

全球最具知名度的顧問公司算是麥肯錫(McKinsey),台灣前幾大會計師事務所延伸出來的顧問公司,也名列前茅。市面上有很多各式各樣領域(如財務、IT、行銷、HR 等等)的顧問。企業會為了符合法令規範,購買顧問服務,如上市櫃輔導、財務稅務等等。比較特別的是,因應外在環境市場變遷,或內部組織出現警訊時,稍具規模的企業,不乏委請顧問公司,更甚至於是自由工作者的個人顧問,替企業診斷解惑後進行改造。
企業改造不可能一步到位,別期待顧問給出靈方妙藥
醫生替病人看病,最起碼病人要將症狀說清楚,顧問替企業把脈,最起碼員工也要將問題說明白,但是企業由一群人組成,各人見解不同,就算員工說了一大堆問題,倘若表達不到位或理解不精準,顧問提出的對應方案,肯定無法對症下藥。
顧問在企業中的角色,通常只能「出一張嘴」,顧問的意見,寫得再好,說得再炫,倘若不落地執行,也是枉然。就算照著顧問意見做,可能沒有成效或結果不如預期,但因很難證明因果關係,所以也無法歸咎於顧問。
此時,企業花了大筆顧問費一無所獲,員工抱怨老闆認為外來的和尚會唸經。再加上,以組織改造為例,現在流行的矩陣管理(編註:相對於線性組織,矩陣組織一名員工可能向多位主管回報,或是跨功能跨組織的編組),有別於傳統的上下階級管理,其實各有利弊,到底誰優誰劣?本沒有標準答案,如同民主和獨裁,沒有一定哪個好,只有看哪個合用。
有些不盡責的主事者,明明知道毛病出在哪裡,但礙於執行沒有正當性或執行起來阻礙重重,就花錢找顧問背書,打著顧問的專業見解進行企業改造,真是脫褲子放屁,多此一舉。
有些不食人間煙火的主事者,期待顧問給予長生不老仙丹,天真地以為企業改造可以一夕成功,孰不知顧問在煉丹時,也要一步一腳印,先要聆聽員工闡述現狀、釐清問題,再逐一修正調整,之後方能產出最佳建議。而且,這些方案恐怕是一條革命的路,革命尚未成功,同志仍須努力,沒有走到最後,也是白搭。
有些不惜福的主事者,無視內部同仁的諫言,反倒視顧問的意見,都是高見和遠見。此舉打壓了團隊想要讓公司更好的熱情,優秀的員工失望離開,團隊被扼殺後支離破碎,企業到頭來得不償失。
領導者不能把自己當顧問,用他山之石東拼西湊
有些不適任的主事者,以顧問心態帶領企業,光說不練,今天東聽一句要求同仁學 Google,明天西看一則文章,指導員工學 Facebook,國內外新聞讀完後,策略就說完了。更離譜的是,今天的策略和前日的大相徑庭,美其名是分享企業案例,實際上是自己沒有中心思想,如同瞎子開車,不知要把企業帶往何處。
對於成功的管理方式,我們理應學習,但並非原版複製貼上,因為別人家的策略未必和自家企業立即相容,或許需要經過選擇或調整後,方可落地。所以,請主事者捲起袖子,依照自己認定的策略做出成果,而非當個出嘴的草包。
員工和顧問腦力激盪,產出能落地的方案
顧問這門行業之所以存活,一定有某些領域上的獨門絕活,首先,我們必須理解,顧問不是天天來上班的員工,顧問只是在一段期間內,拿公司當案例研究,他的理解肯定破碎而不完整,而員工可以用我們在企業內部的歷練,幫他們把拼圖補滿。
再來,企業願意花大錢請顧問,站在員工的角度,理應珍惜這份學習別人獨門絕活的福利。通常,我會尊重並聆聽顧問的意見,同時腦力激盪,思考顧問的意見對企業的適用性,用不用得上?馬上用、修正後用,還是選擇性用?如果根本沒法用,我會再回頭挑戰顧問意見背後的思考邏輯,是否我們說得不清楚?或是他的理解有誤?將彼此拉在同一條線上融會貫通後,讓顧問產出真正能落地執行的意見,來回討論的過程中,產出適合企業的方案。重點是,必須堅持逐一落實,如此一來,這個顧問專案開銷搭配同仁的耗時耗力,才算花得有價值。
其實,同仁在企業中悶久了,真該走出去透透氣,就算沒有來自顧問的學習福利,至少也可透過外部網路內容、同業同儕、學校教科書等等來吸收知識,搭配實務經驗,自我練功。最重要的是,一定要讓老闆知道,其實我們也是企業內部會念經的和尚,而且我們修練出來的,是針對我們企業的獨門絕技。