全球最具知名度的顧問公司算是麥肯錫（McKinsey），台灣前幾大會計師事務所延伸出來的顧問公司，也名列前茅。市面上有很多各式各樣領域（如財務、IT、行銷、HR 等等）的顧問。企業會為了符合法令規範，購買顧問服務，如上市櫃輔導、財務稅務等等。比較特別的是，因應外在環境市場變遷，或內部組織出現警訊時，稍具規模的企業，不乏委請顧問公司，更甚至於是自由工作者的個人顧問，替企業診斷解惑後進行改造。
企業改造不可能一步到位，別期待顧問給出靈方妙藥
醫生替病人看病，最起碼病人要將症狀說清楚，顧問替企業把脈，最起碼員工也要將問題說明白，但是企業由一群人組成，各人見解不同，就算員工說了一大堆問題，倘若表達不到位或理解不精準，顧問提出的對應方案，肯定無法對症下藥。
顧問在企業中的角色，通常只能「出一張嘴」，顧問的意見，寫得再好，說得再炫，倘若不落地執行，也是枉然。就算照著顧問意見做，可能沒有成效或結果不如預期，但因很難證明因果關係，所以也無法歸咎於顧問。
此時，企業花了大筆顧問費一無所獲，員工抱怨老闆認為外來的和尚會唸經。再加上，以組織改造為例，現在流行的矩陣管理（編註：相對於線性組織，矩陣組織一名員工可能向多位主管回報，或是跨功能跨組織的編組），有別於傳統的上下階級管理，其實各有利弊，到底誰優誰劣？本沒有標準答案，如同民主和獨裁，沒有一定哪個好，只有看哪個合用。
有些不盡責的主事者，明明知道毛病出在哪裡，但礙於執行沒有正當性或執行起來阻礙重重，就花錢找顧問背書，打著顧問的專業見解進行企業改造，真是脫褲子放屁，多此一舉。
有些不食人間煙火的主事者，期待顧問給予長生不老仙丹，天真地以為企業改造可以一夕成功，孰不知顧問在煉丹時，也要一步一腳印，先要聆聽員工闡述現狀、釐清問題，再逐一修正調整，之後方能產出最佳建議。而且，這些方案恐怕是一條革命的路，革命尚未成功，同志仍須努力，沒有走到最後，也是白搭。
有些不惜福的主事者，無視內部同仁的諫言，反倒視顧問的意見，都是高見和遠見。此舉打壓了團隊想要讓公司更好的熱情，優秀的員工失望離開，團隊被扼殺後支離破碎，企業到頭來得不償失。
領導者不能把自己當顧問，用他山之石東拼西湊
有些不適任的主事者，以顧問心態帶領企業，光說不練，今天東聽一句要求同仁學 Google，明天西看一則文章，指導員工學 Facebook，國內外新聞讀完後，策略就說完了。更離譜的是，今天的策略和前日的大相徑庭，美其名是分享企業案例，實際上是自己沒有中心思想，如同瞎子開車，不知要把企業帶往何處。
對於成功的管理方式，我們理應學習，但並非原版複製貼上，因為別人家的策略未必和自家企業立即相容，或許需要經過選擇或調整後，方可落地。所以，請主事者捲起袖子，依照自己認定的策略做出成果，而非當個出嘴的草包。
員工和顧問腦力激盪，產出能落地的方案
顧問這門行業之所以存活，一定有某些領域上的獨門絕活，首先，我們必須理解，顧問不是天天來上班的員工，顧問只是在一段期間內，拿公司當案例研究，他的理解肯定破碎而不完整，而員工可以用我們在企業內部的歷練，幫他們把拼圖補滿。
再來，企業願意花大錢請顧問，站在員工的角度，理應珍惜這份學習別人獨門絕活的福利。通常，我會尊重並聆聽顧問的意見，同時腦力激盪，思考顧問的意見對企業的適用性，用不用得上？馬上用、修正後用，還是選擇性用？如果根本沒法用，我會再回頭挑戰顧問意見背後的思考邏輯，是否我們說得不清楚？或是他的理解有誤？將彼此拉在同一條線上融會貫通後，讓顧問產出真正能落地執行的意見，來回討論的過程中，產出適合企業的方案。重點是，必須堅持逐一落實，如此一來，這個顧問專案開銷搭配同仁的耗時耗力，才算花得有價值。
其實，同仁在企業中悶久了，真該走出去透透氣，就算沒有來自顧問的學習福利，至少也可透過外部網路內容、同業同儕、學校教科書等等來吸收知識，搭配實務經驗，自我練功。最重要的是，一定要讓老闆知道，其實我們也是企業內部會念經的和尚，而且我們修練出來的，是針對我們企業的獨門絕技。
