拉斯維加斯的四季飯店很棒，並不是因為高級床墊，任何飯店都可以買高級床墊。四季飯店之所以很棒，是因為那裡的員工很棒。如果你走在大廳，有員工跟你打招呼，你會明顯感覺到他們是真心想問好，而不是有人規定他們要問好。人類是很敏感的社交動物，我們天生可以分辨其中差異。

四季飯店的大廳有一個咖啡吧。有一次我去拉斯維加斯出差，下午去買了一杯咖啡。那天的咖啡師是位叫諾亞的年輕人，諾亞很有趣，充滿魅力。因為諾亞的緣故，那杯咖啡讓我感覺比平常買咖啡時更愉快。我們站著聊了一會兒後，我終於問他：「你喜歡你的工作嗎？」諾亞不假思索地回答：「我愛我的工作！」

對做我這一行的人來說，這個回答非同小可。他不是說：「我喜歡我的工作，」而是「我愛我的工作。」兩者完全不同。「喜歡」是理性的，我們喜歡一起共事的人、我們喜歡挑戰、我們喜歡這份工作。但是「愛」是情感的，愛很難量化。這就像你問一個人：「你愛你的另一半嗎？」然後他們回答：「我很喜歡我的另一半。」兩種答案差別很大，你懂我的意思，愛的門檻更高。所以當諾亞回答：「我愛我的工作」時，我眼睛就亮了。從這個回答中，我知道諾亞感覺到自己與四季飯店有一種情感上的連結，比他賺的錢跟實際工作內容都更重要。

主管每天問「有什麼需要幫忙」，員工因此愛上工作

我立刻追問：「請告訴我，四季飯店實際上做了哪些事，讓你愛上這份工作。」諾亞再次回答：「從早到晚，主管們都會從我身邊走過，問我好不好，有沒有什麼需要，有什麼可以幫忙的。不只是我的直屬主管⋯⋯所有主管都是這樣。我也在〔另一家飯店〕工作，」他說。他接著解釋，在另一份工作，主管會走過來，看有沒有人在摸魚或做錯事。在另一家飯店，諾亞感嘆：「我只想埋頭工作，熬過那一天，拿到薪水。只有在四季飯店，我可以做自己。」

諾亞在四季飯店的表現是他的最佳狀態，這也是所有主管希望員工拿出來的表現。因此很多領導者，甚至是出發點最良善的領導者經常會問： 「怎樣才能讓我的員工拿出最佳表現？」這是一個有瑕疵的問題，這個問題不是問我們如何幫助員工成長，而是如何從員工身上榨出更多成果 。員工不是可以一直被擰乾的濕毛巾，我們無法用壓榨得到更好的表現。這個問題的答案可能會在短期內提升工作表現，但長期下來往往會犧牲員工和企業文化，這種方法永遠不會得到諾亞對四季飯店的那種熱情與投入。

更好的問法應該是：「如何創造一個環境，讓我的員工能自然發揮出最佳表現？」

工作表現落後時，我們的第一個反應通常是責怪員工。但是以諾亞的案例而言，他在兩份工作中都是同一個人，唯一的差別是領導環境不同。如果我是在另一家飯店遇見諾亞，那家飯店看重工作表現甚於員工感受到的支持，那麼我碰到他的經歷會完全不同。我很可能根本不會寫下他的故事，也不會讚賞那一家飯店的領導。要改變工作表現，關鍵不在員工，而是帶領員工的領導者。

四季飯店的主管明白，他們的工作是為諾亞創造一個能自然發揮最佳表現的環境。當我們訓練領導者優先考慮員工而不是成果時，他們才會努力創造出這種環境，而這也是領導的真義。 花時間在大廳裡走動，關心員工的工作情況⋯⋯並且真正關心他們的回答，主管做這件事不會產生額外的成本 。四季的領導者優先考慮員工的意志，再考慮員工可以產出的資源，因此在那裡工作的員工都想全心投入工作，而光顧四季飯店的客人也能感受到。

順序很重要，請把員工擺在利益前面

任何賽局都需要兩種籌碼才能玩下去─意志和資源。資源是有形的，很容易測量。我們談論資源時通常是指金錢，根據組織喜好或現行標準，資源可以用很多種方式來計算，像是收入、利潤、EBITDA 指標、每股盈餘、現金流、創投、私募股權、股價等等。資源通常來自外部，例如客戶或投資人等等，資源是讓組織持續健全的所有財務指標總和。

相反地，意志是無形的，也比較難測量。我們談論意志時，指的是人們工作時的感受。意志包含士氣、動機、啟發、投入、渴望參與、自發性的努力等等，意志通常來自內部，例如領導的品質，以及崇高的信念是否夠清晰、夠有力量。意志是讓組織持續健全的所有人為因素總和。

所有領導者，無論是以有限或無限思維來經營，都知道資源是必要的。而有限和無限思維領導者也都同意意志也是必要的，我沒有遇過認為員工不重要的執行長。問題是，意志和資源永遠存在優先順序的問題，當兩邊有所衝突時，領導者就必須選擇願意先犧牲哪一邊。問題是，他們會如何選擇？領導者都有各自的偏向。

多數人都曾在會議中聽過領導者解釋他們的優先順序，通常會像這樣：

1. 成長
2. 我們的客戶
3. 我們的員工

儘管領導者認為他們確實關心員工，也把員工放在優先事項中，但是順序很重要。這種順序表示至少有兩件事比員工更重要，資源就是其一。領導者的優先順序會透露出他們的偏向，而他們的偏向會影響他們做出的選擇。

有限思維領導者偏向得分，所以他們喜歡短時間內就能顯示成果的選擇，即使這樣做會犧牲員工，對他們來說也只是「令人遺憾」。例如，這類領導者碰到困難時期會先裁員和大幅削減成本，而不是找其他可能短期效果比較不顯著、但長期更有益的選擇。如果領導者傾向確保資源，那麼下周裁撤 10％ 的員工，就比需要更長時間才能在資產負債表上看出成效的選擇容易得多。

相反地， 無限思維領導者會努力超越當前的財務壓力，盡可能把員工放在獲利之前。在困難時期，他們不會把員工看成可被削減的成本，而會想別的方法省錢，即使成效可能會花更長的時間 。

要節省資源，無限思維領導者可能會選擇放無薪假，而不是裁員。例如請每位員工放兩到三周的無薪假，儘管大家都會少拿一些薪水，但所有人都能保住工作。有難同當時，團隊也會凝聚在一起，就像人們在天災後會更團結一樣。

但是，當少數人被要求承受不成比例的負擔，就會撕裂團隊。無限思維領導者會想的比困難時期更長遠，為了維護員工的意志，他可以等待一季，一年，或更長的時間讓公司累積資本。他們明白員工的意志是驅動努力的動力，也是解決問題能力、想像力和團隊合作的動力，這些都是企業未來生存和發展的必要條件。把員工的強烈意志擺在資源前面，這點非常關鍵。北越人民的意志才是武元甲將軍把資源豐富的美軍趕出越南的戰略重點。

不過，偏向資源的人如果聽到我說，要把人擺在利潤之前，一定會很驚嚇。他們聽到的是，我認為錢不重要。不對；他們聽到的是，我指控他們不關心員工。也不對。這不是二選一，偏向其實也不需要太極端。知名餐飲大亨、Shake Shack 創始人梅爾（Danny Meyer）就認為，自己的企業是 49％ 的技術和 51％ 的情感（透露了這位餐飲大老對意志與資源的看法）。

哪怕只是稍微把意志放在資源前面，也能創造出更強大的企業文化，在這樣的文化中，意志和資源都會充裕，企業更有本錢玩無限賽局。

蘋果、好市多發現投資員工可以賺更多錢

曾任 Burberry 前執行長和蘋果電腦前零售業務資深副總裁的阿倫茲（Angela Ahrendts）說，太多的領導者「把員工看成是成本」，尤其是在零售業，人員流動率非常高，大家普遍的邏輯都是：「為什麼要投資那些不會留下來的人？」這是對企業運作非常單一和有限的看法。

許多有限思維領導者因為想省錢所以不投資員工，卻忽略了這麼做會產生的額外成本，因為雇用新的員工來填補職缺是花錢的。失去資深員工，以及等待新員工受訓、慢慢適應新文化，這些都會影響生產力，加上高流動率的工作環境通常士氣低落，令人不禁好奇省下來的錢是否真的划得來。阿倫茲也很好奇，於是她統計了數據，結果連她自己都感到驚訝。

蘋果公司照顧員工實際會增成本是：零。

蘋果提供所有全職零售員工與全職公司員工相同的福利，包括全額醫療和牙醫保險，如果他們想在工作之外的時間進修，還有多達 2500 美元的教育費用。蘋果是最早為新員工提供每小時 15 美元最低工資的公司之一，全職零售員工也與其他員工一樣可以購買公司股票。 上述這些增加的成本，都因為公司徵才和培訓成本降低而抵消。

多數過度裁員的公司，日後要重新填補職缺時又必須增加花費（但當主管報告某次裁員省下多少錢時，通常沒包括這些日後出現的費用）。許多大型零售商要養很多招聘人員不斷填補離職空缺；蘋果僅需要非常少的招聘人員來處理零售分店的人資業務。當然有些人會認為，與大多數零售業務相比，蘋果每名員工可以為公司賺的錢更多，所以蘋果有能力支付更高的工資。但是，好市多（Costco）給收銀員的平均時薪是 15.09 美元（此外還有 401k 退休福利計畫和健康保險），他們發現流動率降低、生產效率提高，所以並不會有額外的成本。此外，當員工感覺到被照顧，客戶往往會享受到更好的服務，這又可能讓平均銷售額增加。

如果實際增加的成本是零，那我們對待員工的方式就完全是思維上的問題。因為這種思維， 蘋果和好市多的平均留任率高達 90％ ，其他零售業者的平均留任率只有 20％ 至 30％。有限思維組織把員工看成需要被管理的成本，而無限思維組織則把員工當人，人的價值無法像機器一樣被計算。投資員工不只是提供高薪和良好工作環境，也代表必須真正關心員工，理解員工與所有人一樣，都有抱負、恐懼、想法和意見，都會希望感覺到自己很重要。

對於許多有限思維領導者來說，這可能是一種風險，要懷著多花額外的錢可以讓公司成功的「希望」，對他們來說，低工資和少福利要容易計算得多。但是，照顧員工可能真的值得一試，當公司讓員工覺得自己很重要時，員工團結起來能做到的是再多錢也買不到的。

（本文出自《無限賽局》，天下雜誌出版。）