feature picture
shutterstock

鮭魚世代我們不願面對的真相

分享
收藏
已完成
已取消

一家日式壽司餐廳,舉辦了名字中只要有「鮭魚」2 字,就可以免費吃壽司的活動,引起了台灣年輕人的集體動員,數以百計的年輕人紛紛改名為「鮭魚」,以去享受一頓美食。整個鮭魚改名運動沸沸揚揚鬧騰了一整個禮拜,也引來了社會上的衛道之士重重的批判。

有人認為這些年輕人太容易起哄了,有人發起就有人一窩蜂投入;也有人認為這些人都沒有正事可做了嗎?為什麼集體去做這麼無聊的事;也有人說這些年輕人太貪小便宜了,一盤鮭魚才多少錢,竟然大動干戈改名,是不是太小題大作了;更有人說這些年輕人太不尊重父母親了,名字是父母取的,怎麼就為了吃鮭魚就輕易更改了……。

延伸閱讀:X、Y 世代要的不一樣!了解員工背景差異,從特質與需求管理人才

我的辦公室中年輕人很多,更不乏 90 後、00 後的年輕人,而我平常接觸的也有許多都是 90 後的年輕人,我總覺得他們是異於常人的一群,他們的生活方式、個性、行事作為,都與 70 後、80 後有極大的不同,我無以名之。這次遇上鮭魚事件,他們正好都是 90 後的年輕人,鮭魚事件也完全彰顯了他們的特質,稱他們為「鮭魚世代」,也相當吻合。

掀起鮭魚之亂,大都是 25 歲以下的年輕人,他們是 1995 年之後出生的世代,也是網路進入人類生活的年代,所以他們更是道地的網路原生族,他們的行為活在網路世界史,也活在社群媒體中,他們是最容易被網路動員的世代。任何事件他們很容易一呼百應、風起雲湧,鮭魚事件正是網路媒體動員的結果,大家一起去做一件事,是他們習慣的事,至於這件事的是非對錯,反而不是他們最重視的事。

他們也是相對低薪的一代,在大台北都會區,他們還有機會領到 28K、30K,到了中南部,他們可能只能領到 25K,這樣的收入應付日常的開支,可能已經捉襟見肘,不太有機會去享受豪華的一餐。有機會能夠享受免費的壽司大餐,當然是難得的經驗,怎能放棄?至於是否會招來貪小便宜的批評,也就無關緊要了。

鮭魚世代也是充滿了猜疑恐懼的世代,他們從小就活在台灣是個低薪的社會,是個缺乏工作機會的社會,是個未來前景不明的社會。我去一所高中演講,他們的問題環繞在未來如何找工作?未來如何準備?他們極度擔心進入社會之後,會被社會所淘汰。

鮭魚世代也是缺乏遠景,缺乏工作目標的世代,一旦進入職場,雖然領的只是區區的 28K、30K,但是卻經常加班,變成社畜,只是一個苦命的工作者,他們努力卻不太有機會改變他們的命運,也不太可能造成社會階層流動,他們有的是不平,有的是怨氣,鮭魚之亂只不過是他們在壓力之餘的一項娛樂而已。

他們也是得過且過,偶而尋找小確幸的世代;低薪、缺乏目標、缺乏未來遠景,他們的日子只能得過且過,然後偶而在生活中尋找小確幸,免費的鮭魚,當然是生活中的調劑,更是難得的小確幸,改個名,只不過是費點工夫而已!

了解了這些鮭魚世代的內心世界後,我們還忍心批判他們嗎?低薪是他們的錯嗎?缺乏遠景、缺乏未來是他們的錯嗎?導致他們猜疑恐懼是他們的錯嗎?

都不是他們的錯,錯的是型塑這個社會的政府,錯是型塑現況的上一代,錯的是現在社會中的既得利益者;50 歲以上的財富及資源擁有者,我們都不應該要痛下決心檢討嗎?

(本文出自社長的筆記本

繼續閱讀 時事觀點
相關文章
商業 Business > 創新創業
feature picture
經理人

Make Taiwan Great Again|顏志光與aeroride的信任實驗

2025-09-10 經理人X敦謙快線
分享
收藏
已完成
已取消

在全球資本重新洗牌、本土創業生態尋求出路的當此刻,台灣正逐漸醞釀一種新的合作模式,不靠矽谷、不等外資,而是由在地資本、在地品牌與在地創業者共同編織的成長網絡。當大型創投收緊佈局,國際資金回流母國,對早期創業者來說,找到一位願意理解、願意陪伴的投資人,變得比以往更為關鍵。

陪跑式創業投資,為團隊敲開正確的資源大門

「我不缺機會去追求成功,但我更在意,能不能打造一個讓更多人成功的環境。」唯福投資董事長顏志光這樣說。

他談的不只是投資,而是一份責任的傳承,希望為下一代創業者鋪路,讓成果能被更多人分享。過去,他曾是雀客國際酒店集團與敦謙國際智能的早期投資人,如今這兩個品牌皆已在各自領域成長茁壯、創造聲量。這些成功案例,更讓他篤定,真正的伯樂之所以可貴,不在於收割成果,而在於陪伴創業者走過成長的每一步。在顏志光看來,陪伴型投資不是對報表的斤斤計較,而是在關鍵時刻送上最需要的資源,為團隊敲開正確的大門,也在無數次的嘗試與磨練中,陪他們走向成功。 「像 aeroride想切入銀行通路,我就幫他敲門,但敲完之後是團隊自己去談、去拿下機會。」

他口中的 aeroride,正是台灣首家整合機場接送、海外接送、機場貴賓室、環宇禮遇通關、旅平險與 eSIM 服務的一站式出行平台。如同他早年投資雀客與敦謙時所展現的眼光一樣,他在 aeroride 身上,看見了產業數位轉型的契機。

台灣過去的機場接送市場長期存在服務分散、流程繁瑣、體驗斷裂等問題,aeroride試圖從「最後一哩」重新定義出行的體驗,讓搭乘成為一種被照顧、可預期的完整體驗。 aeroride創辦人楊翊軒,以自身的駕駛經驗為基礎,搶進第一線傾聽顧客聲音,目前已帶領團隊將服務拓展至全球18個市場。營收、毛利、訂單數與會員數都呈現穩定成長。

在顏志光眼中,商業模式可以被複製,但創辦人的領導特質卻無法仿造。他強調,正直、堅持與使命必達,是他願意投入資源的關鍵。「像 Charlie(楊翊軒)就很有行動力、使命必達,不是說一套做一套的人。」

在地品牌 × 創業者 × 資本方,打造信任共創的台灣模式

楊翊軒自述,自己沒有說服投資人的技巧,也不習慣「演戲」。從方向盤出發的他,靠著四萬趟服務經驗,無論是政要名流還是留學生,都從一次次接送裡學會了如何制定一個尊重細節、以人為本的出行系統。

「我們的 APP 讓旅客能決定每個細節:駕駛如何稱呼乘客、車上準備什麼飲品,甚至一些臨時的小代購需求,都能被滿足。」楊翊軒說。這份對細節的敏感,讓 aeroride建立起難以取代的品牌黏著度,也讓顏志光格外欣賞。他也談到,在與顏志光的合作過程中,最珍惜的是對方的信任與尊重。「顏董幫我們敲了很多重要的門,我也都很戰戰兢兢去完成,不能丟他的臉。」這份信任成為持續擴張的後盾,也說明一個好的創業者需要的不是監控,而是舞台。

作為 aeroride最早的合作夥伴之一,雀客國際酒店集團創辦人戴東杰 (Bart) 分享他作為產業方的觀察。「旅宿產業需要新的服務來創造體驗差異,而 aeroride的服務剛好契合我們的痛點。」他坦言,當時楊翊軒是主動來敲門的團隊,「市場上的選擇其實很多,不管是 USPACE、 UGO、 55688,還是傳統的肯驛,都有各自的做法。但真正第一個做到、而且真的解決問題的,是 aeroride!」

不僅如此,戴東杰也在關鍵時刻扮演引介者的角色,牽起創業者與投資人的連結。「當時我覺得 aeroride的服務值得被更多人看見,便介紹他給顏董,沒想到他們的理念一拍即合。」這場看似無心插柳的結盟,意外構成一種嶄新的三角架構,以在地品牌為應用場景、創業者為執行者、資本方為後援,三者彼此信任且資源共享,展現出「在地資本 × 在地品牌 × 在地新創」的文化共振與實踐可能。戴東杰始終相信,新創團隊最需要的不是被檢視的框架,而是被信任的空間。他強調,他並非要找最會說服人的人,而是要找「最願意把事情做到極致的人」。

中頁.jpg
由左至右分別為:雀客國際酒店集團創辦人戴東杰、唯福投資董事長顏志光、 aeroride創辦人楊翊軒,因為對創業有共同的理解及願景,一拍即合,開啟在地品牌 × 創業者 × 資本方,以信任為基礎的合作模式。
經理人

打造承接創業夢的本土育成平台,共築創新藍圖

如今,這場關於資本與創業的跨域對話,沒有華麗的口號,只有彼此對「人」的信任。顏志光透過走訪世界各地的交流觀察到,無論是紅杉資本的分拆海外業務或 Y Combinator的策略轉變,都恰恰是台灣資本市場該把握的絕佳機會。

他亦表示,將持續關注創業育成,更期待能將觸角延伸至校園內,從更源頭開始注入資源與量能,協助台灣創新創業社群的穩健成長。「我真正想做的不是基金,而是打造一個可以承接創業夢想的環境,一個讓創業者有資源、有陪伴,也能面對真實市場的育成場域。」顏志光語氣平實卻帶有深遠的決心。他希望未來能協助建立更「接地氣」的育成平台,讓創業是能接受真實市場挑戰的項目。

此刻,由楊翊軒一手打造的 aeroride正是顏志光實踐這份理念的第一步。這場投資,將不只是財務數字上的往來,更是他為年輕人提供舞台、為台灣新創注入活水與活力的具體行動。透過將資源投向一位他所認可、具備「正直」與「使命必達」特質的創業者,顏志光正與一群有志青年打造一個共好的創新創業生態,為台灣的未來描繪一個更具文化底蘊的可行藍圖。

3.jpg
經理人

經理人 x aeroride

會員專區

使用會員功能前,請先登入

  • 台灣首款對話式 AI 職場教練,一次提升領導力
  • 會員專享每日運勢、名人金句抽籤
  • 收藏文章、追蹤作者,享受個人化學習頁面
  • 定向學習!20 大關鍵字,開放自選、訂閱
  • 解鎖下載專區!10+ 會員專刊一次載
追蹤我們