友尚的共同創辦人和我，在出來創業之前，本來都在一家零件通路公司上班，合作長達 5 年。我們兩人都算是公司的主將，我負責外銷的 OEM 專業代工客戶，他負責台灣的內銷客戶，頗受公司器重。
後來共同創辦人先自己出來創業，半年後我也離職，加入他的公司。當時我想，兩大主將先後離職，老東家的發展可能會受挫，所以 3 個月以後，打電話回去問問狀況，沒想到答案是公司發展還不錯。我心裡就有點不是滋味，暗想，為什麼兩個主將走了，居然生意還不錯？
又過了 3 個月，我不死心，再打電話回去詢問，不料得到的答案竟然是：公司業績創新高！怎麼會這樣呢？
你的強大，是因為公司在背後撐腰
這故事的啟發是，人都可以被取代。當你在公司的某個崗位上，表現不錯，可能覺得自己很偉大、不可取代。其實當你離開以後，組織自然會調整。
雖然以前我是老東家的主將，但許多客戶向我採購與我個人的關係不大，而是因為公司有財力、庫存、代理權、物流等優勢條件。我想在其他的公司，情況也差不多，個人英雄主義顯然是一種迷思。
不要自命非凡，談成大生意也是靠團隊合作
在公司裡自以為重要的人，要建立一個觀念：你是在目前的職位上、擁有許多資源，才顯得重要。別自以為你離開之後，別人取代不了。許多高階主管往往是離職之後、自己創業，才發現資源不足、處處都是挫折和困難。在企業界，像這樣的故事不勝枚舉。
因此個人要更加謙卑，重視團隊合作。避免表現出不可一世、非你不可的態度，甚至把所有功勞攬在自己身上。
表現優異的主管或同仁尤其要留心這點，談成一筆大生意，絕對是團隊通力合作的成果。公司可能把功勞歸給主談者或負責人，給他們的獎勵也最多，然而許多後勤支援都是成功的因素，個人不但在言語、態度上要感謝所有團隊成員，甚至要有具體行動如請客分享，與大家同樂。
當高階主管接受外部獎項或媒體採訪，享盡光環的時候，更要記得肯定團隊的貢獻，因為這些成果，不是靠一個人就能達成的。
如考慮併購和擴充事業，人才流失是正常的、不必太憂慮
體會到「人可以被取代」，擴充事業就不會被「人的問題」卡住。要知道，擴充事業可能造成人才流失，因為原有人才可能無法適應新任務、新環境，或是抗拒外派等等，都可能會離職。不要因為擔心這些狀況而退縮，相反地，當公司業務發展起來，應該勇於擴充。
同樣地，公司因為策略要考慮購併時，也不必對購併造成的人才流失太過憂慮，甚至裹足不前。人才的流失是正常的。當然在購併時，我們要留心雙方組織內主管、同仁的感受，盡可能將人才留下來。
但即使做了這一切努力，人才流失仍然會發生。不過，即使流失了 1／3，公司還是可以運作，甚至繼續成長。短期內也許你會覺得，某些重要職位少了經驗豐富的好手，對業務造成影響；但長期來看，仍然可以藉由內部升遷，或是外部聘人來補齊。
當關鍵人才離開，是向下授權、拔擢潛力人才的好機會
即使沒有併購或大的變動，公司的關鍵人才還是可能因為各種因素而離職，這時候不需要太過緊張。
沒有人是不能取代的，當關鍵人才離開，不妨敢於授權，配合適當的心談、輔導與經驗傳承，讓底下的人接手。往往過了一段時間，底下的同仁也會被迫加速成長，學到該怎麼做，如果表現相差不遠，就可以讓他們頂替上來。即使犯錯，跌倒後爬起來，他們也會慢慢長大。
進一步想，適度的人才流失，可能不是壞事。如果人員都不流動，底下的優秀同仁因沒有機會升遷，缺乏學習的機會，可能掛冠求去。有流動，才能帶來升遷，進而讓中高階主管出現年輕的新血，帶進新的觀念與做法。
更進一步，主管平時就要從組織面思考，是不是在人才與職級有「層次」，例如處長、經理、副理、課長，各有不同的經驗與能力，層次分明。
如果發現有斷層，就要趁著面試、進用、培養人才的時候，把組織的層次建立得更完整。如此一來，即使某個層次的主管離開，讓組織產生空缺，也會有合適的人才可以暫代。甚至，該主管職也可直接考慮從內部拔擢，而非只能從外部空降。
重視團隊、敢於授權，主管就無懼人才流失
- 人都是可以取代的，所以對自己、對他人，都不必有「明星」迷思，覺得非我不可，或沒他不行。同時，這觀念也讓我們自己更謙卑，重視團隊合作。
- 事業擴充或併購，都可能造成人才流失，不必為此綁手綁腳。只要策略上需要，就該放手去做。
- 重要人才離職，不要太緊張。人都可以取代，不妨授權底下的人接手。只要主管不嫌麻煩，積極心談、輔導與經驗傳承，可能讓團隊戰力更強。
- 只要平時有層次地儲備人才，適度人才流失並不是壞事，反而讓新血輪有更好的職涯發展機會，長遠也可能有利於公司。
