核心幹部離職,公司完蛋了?大將出走半年,業績表現給我上的一課
友尚的共同創辦人和我,在出來創業之前,本來都在一家零件通路公司上班,合作長達 5 年。我們兩人都算是公司的主將,我負責外銷的 OEM 專業代工客戶,他負責台灣的內銷客戶,頗受公司器重。
後來共同創辦人先自己出來創業,半年後我也離職,加入他的公司。當時我想,兩大主將先後離職,老東家的發展可能會受挫,所以 3 個月以後,打電話回去問問狀況,沒想到答案是公司發展還不錯。我心裡就有點不是滋味,暗想,為什麼兩個主將走了,居然生意還不錯?
又過了 3 個月,我不死心,再打電話回去詢問,不料得到的答案竟然是:公司業績創新高!怎麼會這樣呢?
你的強大,是因為公司在背後撐腰
這故事的啟發是,人都可以被取代。當你在公司的某個崗位上,表現不錯,可能覺得自己很偉大、不可取代。其實當你離開以後,組織自然會調整。
雖然以前我是老東家的主將,但許多客戶向我採購與我個人的關係不大,而是因為公司有財力、庫存、代理權、物流等優勢條件。我想在其他的公司,情況也差不多,個人英雄主義顯然是一種迷思。
不要自命非凡,談成大生意也是靠團隊合作
在公司裡自以為重要的人,要建立一個觀念:你是在目前的職位上、擁有許多資源,才顯得重要。別自以為你離開之後,別人取代不了。許多高階主管往往是離職之後、自己創業,才發現資源不足、處處都是挫折和困難。在企業界,像這樣的故事不勝枚舉。
因此個人要更加謙卑,重視團隊合作。避免表現出不可一世、非你不可的態度,甚至把所有功勞攬在自己身上。
表現優異的主管或同仁尤其要留心這點,談成一筆大生意,絕對是團隊通力合作的成果。公司可能把功勞歸給主談者或負責人,給他們的獎勵也最多,然而許多後勤支援都是成功的因素,個人不但在言語、態度上要感謝所有團隊成員,甚至要有具體行動如請客分享,與大家同樂。
當高階主管接受外部獎項或媒體採訪,享盡光環的時候,更要記得肯定團隊的貢獻,因為這些成果,不是靠一個人就能達成的。
如考慮併購和擴充事業,人才流失是正常的、不必太憂慮
體會到「人可以被取代」,擴充事業就不會被「人的問題」卡住。要知道,擴充事業可能造成人才流失,因為原有人才可能無法適應新任務、新環境,或是抗拒外派等等,都可能會離職。不要因為擔心這些狀況而退縮,相反地,當公司業務發展起來,應該勇於擴充。
同樣地,公司因為策略要考慮購併時,也不必對購併造成的人才流失太過憂慮,甚至裹足不前。人才的流失是正常的。當然在購併時,我們要留心雙方組織內主管、同仁的感受,盡可能將人才留下來。
但即使做了這一切努力,人才流失仍然會發生。不過,即使流失了 1/3,公司還是可以運作,甚至繼續成長。短期內也許你會覺得,某些重要職位少了經驗豐富的好手,對業務造成影響;但長期來看,仍然可以藉由內部升遷,或是外部聘人來補齊。
當關鍵人才離開,是向下授權、拔擢潛力人才的好機會
即使沒有併購或大的變動,公司的關鍵人才還是可能因為各種因素而離職,這時候不需要太過緊張。
沒有人是不能取代的,當關鍵人才離開,不妨敢於授權,配合適當的心談、輔導與經驗傳承,讓底下的人接手。往往過了一段時間,底下的同仁也會被迫加速成長,學到該怎麼做,如果表現相差不遠,就可以讓他們頂替上來。即使犯錯,跌倒後爬起來,他們也會慢慢長大。
進一步想,適度的人才流失,可能不是壞事。如果人員都不流動,底下的優秀同仁因沒有機會升遷,缺乏學習的機會,可能掛冠求去。有流動,才能帶來升遷,進而讓中高階主管出現年輕的新血,帶進新的觀念與做法。
更進一步,主管平時就要從組織面思考,是不是在人才與職級有「層次」,例如處長、經理、副理、課長,各有不同的經驗與能力,層次分明。
如果發現有斷層,就要趁著面試、進用、培養人才的時候,把組織的層次建立得更完整。如此一來,即使某個層次的主管離開,讓組織產生空缺,也會有合適的人才可以暫代。甚至,該主管職也可直接考慮從內部拔擢,而非只能從外部空降。
重視團隊、敢於授權,主管就無懼人才流失
- 人都是可以取代的,所以對自己、對他人,都不必有「明星」迷思,覺得非我不可,或沒他不行。同時,這觀念也讓我們自己更謙卑,重視團隊合作。
- 事業擴充或併購,都可能造成人才流失,不必為此綁手綁腳。只要策略上需要,就該放手去做。
- 重要人才離職,不要太緊張。人都可以取代,不妨授權底下的人接手。只要主管不嫌麻煩,積極心談、輔導與經驗傳承,可能讓團隊戰力更強。
- 只要平時有層次地儲備人才,適度人才流失並不是壞事,反而讓新血輪有更好的職涯發展機會,長遠也可能有利於公司。