一家公司的員工平均年齡 55 歲，公司創辦人為了永續經營，提出二代和各級主管接班計畫。然而，計畫實施兩年後，檢討報告指出，接班人的能力沒有明顯提升，關鍵問題在於「主管不放手」。
前方領導 VS. 後方領導，二元對立的管理陷阱
哈佛大學教授琳達．希爾（Linda Hill）曾引述前南非總統納爾遜．曼德拉（Nelson Mandela）的話，「未來最有效能的領導者將是由後方領導，而不是從前方領導。」曼德拉也曾說「領導人就像是牧羊人，他待在羊群後面，讓最機靈聰敏的羊走在前頭，其他的羊則尾隨在後，羊群始終不曾察覺到，一路上都是後方的牧人在引導他們。」
希爾把類似曼德拉的領導方式稱為「後方領導」（leading from behind）。這是一個洞見，但是這樣的命名和論述，很容易讓「前方領導」和「後方領導」陷入二元對立的緊張關係，促發二擇一的風險。
「前方領導」的人以自我為中心，不願意分享權力，部屬通常沒有充分發揮以及學習成長的機會，因此員工，特別是那些比較傑出的人才（多半也是接班人），往往不願意追隨，甚至離開公司另尋出路。
而「後方領導」的人則以部屬為中心，願意分享權力給部屬，創造集體領導的機會；但這樣的領導方式有時卻讓部屬承擔過多的責任與壓力，而且領導人退居幕後，容易讓人以為他們在推卸領導的責任。
安全需求 VS. 自尊需求，兩全其美的領導悖論
理想的領導應該要設法兩者兼顧，這種兩全其美的領導，學術上稱其為「悖論式領導」（paradoxical leadership），指「看似競爭但相互關聯的行為，可以同時地、逐漸地滿足結構性和追隨者的需求。」以上述的前方和後方領導為例，兩者看似相互衝突，但彼此也是有關聯的。
誠如老子所說：「前後相隨」。例如三人前後一貫而行，走在中間的人，對走在最前面的人而言，他是落後的；但對走在最後面的人而言，他是領先的。走在中間的那個人，究竟是領先還是落後呢？其實他既是領先者也是落後者。所以，事物的兩面性總是相伴存在的，而且在一定條件下，衝突雙方會相互轉化。
強調後方領導重要性的曼德拉也說，若時機適當，他會勇於在前方領導，特別是有危機發生的時候。從兩全其美（悖論）領導理論而言，主管在「前方領導」可以滿足部屬的「安全」需求，而在「後方領導」又可以滿足部屬的「自尊」需求，所以悖論領導人可以同時滿足追隨者低層次和高層次的需求。
接班計畫的最佳實踐：有功同仁得，有過自己扛
前方領導人將權力集中在自我身上；後方領導人則注重權力的分享。在現今倡議接班計畫的時代，領導人必須是一位精於調和自我與部屬權力關係的人。
而個人以為，曾國藩正是能在前方與後方領導間，維持絕佳動態平衡的領導人，也是歷史上極為少數以臣子而不是以君王身分，大量提拔幾乎與自己齊名且能獨當一面的屬下。有人把曾國藩、李鴻章、左宗棠、胡林翼和張之洞稱為晚清中興名臣，除了張之洞之外，其他 3 人都是曾國藩所提拔的千里馬。
曾國藩的《曾文正公家訓》中引述孔子的話並寫下，誰不想要發達成功，但如果想要實現自己的理想，便需要先讓他人發達成功，這才是仁的體現。
他在培育才華洋溢的弟子李鴻章時，可說是絞盡腦汁，也正因為曾國藩的悉心栽培，李鴻章才有機會不斷歷練，逐漸嶄露頭角。曾國藩是湘軍領袖，但當時機成熟時，他讓李鴻章獨立門戶成為淮軍的領導人。此外，曾國藩也曾推舉李鴻章擔任江蘇巡撫，並在他卸任直隸總督時由李鴻章接任自己的位置。曾國藩對李鴻章的大力培植，可以說是「己立立人，己達達人」的最好詮釋。
曾國藩對李鴻章、左宗棠和胡林翼等湘軍重要將領，都以「後方領導」的精神慷慨分享權力，「放手」讓他們大展身手，這種集體才華的領導，讓這些卓越出眾的屬下也有機會活出自我，一生精彩。同時，曾國藩也是一位傑出的前方領導人，李鴻章便曾評價他說，他是一位好處和機會總是讓給自己下屬，而責任和危機總是自己扛起來的領袖。
唯有前方與後方兩全其美的悖論領導人，才能在預定接班時，讓接班人充分準備、順利接棒。在這個接班計畫愈來愈重要的時代，曾國藩的故事可以成為我們典範學習的對象。
