遠距工作卡關，是因為 OKRs 太空泛！如何制定有意義的目標，讓員工自己動起來？
因應 COVID-19 疫情發展，政府日前宣布三級警戒延後到六月底，ALPHA Camp 也已全面實施 work from home（在家工作，WFH）超過一個月了。上周幾位同樣實施 WFH 的企業主管聊天時，大家都認為遠距工作員工的效益與專注一定降低，卻無法提出具體數據或實例。也有校友跟我說，他們服務的企業很奇怪，人資要求要來巡邏視訊會議，甚至要求把 zoom meeting 截圖印出來，讓老闆看到員工「有在開會」。
10 年前，當我上任 Yahoo! 亞太區廣告產品總監時，我的團隊有近 20 人，分布在香港、台灣、新加坡、日本、印度等五地，更有一些「dotted-line reports（半直屬員工）」在東南亞、澳洲。那時候我就開始學習：「如果你一年只能面對面見到你的團隊 10 多天，你要如何管理他們？」
因為有了這個經驗，後來在 ALPHA Camp 轉成線上教學時，我們也採用了半遠端工作的制度——除了特定會議外，大家可以安排在任何地方工作。
最近網路上有很多關於遠距工作的工具分享：如何使用 Slack／Zoom、如何建立「儀式感」等等，但討論公司管理的不多。今天想跟大家分享，我過去 10 年在大企業與自己創業的學習。
在家工作放大企業的「信任債」
現代人的問題不是缺乏溝通工具，而是溝通工具太多：LINE、Facebook Messenger、Slack、還有傳統的 email。有時候要找過去的溝通紀錄，第一個困難是想不到該去哪個 App 找。視訊工具更從 Google Meet、Zoom 到最近的 Gather.Town 線上群聚的工具。
雖然已有種種工具，但當管理者看不到員工在自己眼前工作時，還是會莫名感到不安。身為主管，我自己偶有這種「看到人才安心」的感覺，不禁揣測「大家都在做什麼？」、「專案會否被延誤？」這些念頭也經常浮現心頭。
如果營運上一切順利還好（但現實哪有「一切順利」這回事），當專案一旦有任何問題，這種不安會馬上被放大，影響到後續的溝通。而如果團隊在實施遠距工作前，沒有正式建立線上溝通的文化與模式，就容易導致溝通上不對等、以及「已讀不回」等情況。主管都在想：
「他到底有沒有聽到？有聽懂我給他的訊息嗎？」
這些不安，很容易讓主管實施遠距工作後做出一些奇怪的要求與舉動以監控員工，確定他們「有在工作」。但這些措施多數會讓員工覺得反感、覺得不被信任與尊重。
遠距工作讓信任問題放大、引起主管與員工關係緊張的情況，國內、外都有，畢竟人性就是人性。但據我近期的觀察，狀況在台灣比較嚴重。我推論的原因是，正如我的好友——寓意科技 CEO Paul——在這篇〈當遠端工作盛行時，企業該如何完備數位技術與管理人才？〉中寫道：「台灣很多企業的領導思維與文化來自於上對下的威壓」，因此 企業重視的是「服從」，而不是信任。久而久之、企業就建立了「信任債（trust debt）」；當債台高築時，有再多工具，造成的只有混亂與焦慮。
企業要如何建立信任？
企業要建立團隊信任，我這 10 年間學到的是這五件事：
- 與團隊建立共同目標
- 與團隊共同擬定達到目標的策略與要解決的問題，並放手讓他們執行
- 讓資訊透明
- 雙向溝通，尤其是難以啟齒的對話
- 所有人都需要對自己的成果負責
這五件事的背後，有一個很重要的認知改變，就是視「員工」為「隊友」。所有人而作為主管，你的角色更像一個「教練」。你的工作不再是去管理（甚至「監控」）員工，而是要不斷的思考如何透過他們得到成果，而過程中也讓他們成功。
這裡要提醒一下，信任是要雙方建立的，所有企業與主管也不能單方面做改變。一切都要從找到「值得信賴」的團隊開始。在面試的過程中，我會透過不同的提問，去確認面試者是否有以下三個特質：
- 當收到任務時，面試者是否會在乎任務背後的意義與目標？
- 面試者是否會被「解決問題」推動？
- 當做決策時，面試者會將團隊利益放在個人利益的前面？
接下來我跟大家分享一下，ALPHA Camp 是如何實行這幾點。
AC 如何做？
1. 與團隊建立共同目標
建立共同目標其中一個關鍵，就是要「重複溝通」。從企業使命、三年計畫、到每年的企業目標 OKRs，我會運用不同機會與員工分享。尤其是企業使命。
以前在大企業工作時，覺得這種像「競選口號」的東西不是很實在，但創業後，才發現它應該是企業所做的一切事情背後的「why」。所以現在 AC 在招募、新員工上任，以及每次分享公司計畫時，我都會重申 AC 的企業使命，讓大家理解這個 why，再從它延伸到短期的企業目標、再到個人的目標。
2. 與團隊共同擬定達到目標的策略與要解決的問題，並放手讓他們執行
建立共同目標後，就是定義執行的策略。這裡團隊的參與非常重要。
一般企業的習慣是由主管指派任務，在 AC，個人的 OKRs 第一版都是由員工自己訂的。而我們定義主管的角色更像一個教練，與團隊一起解決問題。主管的工作不是告訴團隊要做什麼，而是引導他們把守備範圍內的目標（objectives）拆解成階段性的成果（key results），並訂出合理的時程。這樣員工對要完成什麼、為什麼要這樣做，都有從內心的瞭解、認同與責任感。
3. 讓資訊透明
因為市場變化太快，相較與較成熟的企業舉辦季度董事會，目前 AC 每八周就會開一次董事會議，報告目前的營運狀況與短期的策略。而每次的董事會之後，我都會把討論的內容以及董事在會議中的反饋，在公司的 All Hands（全員大會）與 AC 團隊分享。
這裡特別要提的是「負面資訊」的分享。大部分的主管都不願意分享負面消息，怕打擊員工信心，更怕影響到自己作為主管的聲望。但我個人非常認同矽谷創業家與創投 Ben Horowitz 在他的《什麼才是經營最難的事？》一書中分享：「一個優質的企業文化，『壞消息』要比『好消息』傳達的快。」 但這也只是描述了一半。
我認為另一半需要的，是團隊對於壞消息要有正向的態度。 要建立正向的態度，其中一個關鍵是主管能與團隊誠懇分享與反思自己失誤，並訂立補救方案。團隊會知道公司主管不會因為自己的面子而隱藏重要的資料，同時在這個文化裡，"its OK to make mistakes"，這樣團隊對主管與企業就更信任。
4. 鼓勵雙向溝通，尤其是難以啟齒的對話
AC 的主管們與團隊每一、兩周就會有一次 1 on 1（一對一面談）。新員工一開始會以為這些 1 on 1 是主管針對「釘」工作項目的時間。的確，在 1 on 1 裡我們會回顧 OKRs 的進度與任務進行的狀況，但我們同時也規定主管要在每次的 1 on 1 中預留四分之一的時間去討論團隊的工作體驗與狀況。而針對中階主管，就會預留更多的時間談他們團隊的工作狀態，可能需要的資源與協助等。
但只有 1 on 1 是不夠的。雖然如果有不愉快的事，當面討論是做好的，但也非常困難。兩年前我們開始使用 15Five 這套企業管理工具。每周團隊會分享他們的工作的狀態與心情。我也會設計固定的問題，讓團隊能在一個「安全」的環境裡，表達他們在工作上碰到好與不好的事情。
正面的問題：
- 在工作上，什麼事情會讓你覺得很美好？（What makes your day at work?）
- 公司可以如何讓你目前的工作更有發揮？
負面問題：
- 你覺得工作上最「爛」的部分是什麼？那部分比較好一些？
- 在工作上是否有事情讓你覺得不舒服或不安，但你又不好意思或是不方便提出的？
1 on 1、15Five 這些工具都很好，但員工如何相信他能夠在這些管道中真實表現自己？一切都只是表象。要鼓勵雙向溝通，最重要的是主管要身體力行，主動分享自己的真實想法。同時當團隊提出自己的想法與擔憂時，要馬上認真面對與處理。
5. 所有人都需要對自己的成果負責
這裡我就不多說了，因為這是一個企業的基本素養。我們的執行方法，是讓團隊需要在不同的場合公開分享自己的進度與成果：每天的 standup、每周的進度回報、每次 OKRs Review Meeting。讓大家知道、並與整個團隊溝通你的工作成果與反思，就是工作的一部分。
這些過程主管的的參與非常重要。不管成果好壞，主管們，尤其是身為創辦人的我都要如實說明。如果有需要，更可以公開求救，請團隊協助。
舉個例子，前年 AC 在募資的時候，我每兩周會模擬團隊是投資人，向他們做一次 pitch，也會分享投資人的反饋與募資的進展——不論好壞都分享。
募資是個重要的里程碑，我希望讓團隊知道我在外面是如何說明 AC 的狀況，同時也讓他們知道過程的困難，希望他們能協助。我認為如果能主動向團隊分享困難與救助，對建立互信會很有幫助（很幸運的，我們最後也成功募到種子輪）。
最後要注意，當團隊在分享自己的進度時，要專注在傾聽團隊溝通，而不是提供回饋，更不要針對成果做任何批判、講評與責備。如果真的有工作表現的問題，可以留到績效會議或 1 on 1 中討論。
結語
不管是個人與企業，「建立信任」都是個終身的課題，也不是一時可以被建立的。但在 COVID-19 疫情衝擊下，不僅改變了我們習以為常的工作型態，更使得企業數位轉型的議程被迫被優先處理。雖然後疫情時代仍充滿著許多的不確定，但我們可以確定的是，未來產業與企業面對的變化與衝擊只會來的更快與更大。
一個與員工建立信任的企業，就好像一顆大樹的根。當根部是健康，強壯時，這顆大樹就能承受更大的風浪。
我一直相信，危機到來的是轉機。我建議各位企業主管，不妨藉由防疫期間的遠距工作熱潮，重新投入經營與員工的互信，進一步打造一個能承受未來衝擊，甚至能在這些挑戰中持續成長的企業。
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（本文出自 ALPHA Camp blog）
