「嗨 Tifi，你是如何培養思考能力的呢？我最近終於承認自己『不會思考』。雖然過去擅長落實和執行計畫，但如果拉高到策略層級，腦袋根本一片空白。該從哪個方向先開始？」
收到好友的來信，感佩於好友到了事業中期，開始反思總結自己的問題。
這位好友在行銷領域打滾許久，大公司待過好幾家，線上投放等行銷手法駕輕就熟，但幾年過去，我也有著與她同樣的疑問：「為什麼資深的行銷如她，還沒有升管理職呢？」
當她傳訊給我後，我思考許久，腦中浮出一個案例，便是 4 年前早我兩個月入職，同樣初來印尼、與我同級的資深業務經理 A。
上一次轉職，我決定新工作要從第一線做起。回想當初在馬來西亞空降主管職，沒時間熟悉產品便即刻上任，較難給予部屬應有的指導，花了更多的精力才帶回人心，這次，我決心從頭開始。
A 是在一線媒體待相當久的資深媒體銷售，英文好、長得漂亮，那時印尼並沒有一位業務總監，老闆有意讓我們團隊中「賽馬」，看誰表現好就提拔升職。畢竟早我兩個月入職，A 有先發優勢，可以先選客戶產業，初來乍到就在 LinkedIn 搜尋所有大牌客戶，一一約訪。
而我在受新訓的兩周內擬定攻克策略，做了一份完整的代理商突破計畫，在我落地印尼前一天，與老闆簡單報告了我的策略及行動計畫。做好功課、計畫如期進行，在出乎預料的一個月內，我就拿下一個大單，不到兩個月內，被拔擢為印尼的業務總監。
那時 A 非常不服氣，背地裡找老闆抱怨，覺得極其不公平，老闆說到：「你們倆最大差別，你只看到了點，做了單點攻擊，但 Tifi 可以直接將點連成線，做成攻略。」
或許，這就是管理者跟一線執行最大差別。第一線工作往往著重在單項計畫的落地，但真正的管理者，會將計畫的層次往上提升，找出行業的突破策略。
舉例而言，我現任部屬常常會提到，應該跟 CNBC 合作訪談提升品牌知名度、應該參與行業高峰會展現品牌影響力，但當我反問，關於「提升品牌影響力」的整體規畫時，她反而會一臉困惑。
執行層級的部屬看到的是「這個該做、那個也該做」，做這些的原因是因為「品牌知名度及影響力」，但以這個原因出發，卻無法延展成一個更有系統的「品牌影響力建立計畫」。
策略思考不是一朝一夕就培養出來，而是在每天的工作不停地反問自己為什麼要做這個（why）、要怎麼做（how）以及做出來的結果是什麼 what。why 是最重要的思考點，當你有辦法把每個工作的 why 串連起來，整理成一個策略、一個方法論，那你就具備了把點連成線的思考能力。
聊完由一點到連成線的策略思考，又該如何「從線到面」，這與點連線的策略思考又有什麼不同呢？下集待續。
