上期專欄，我解釋了「轉型長」和「轉型辦公室」，以及它們該在組織的哪一層級，比較容易出現好結果。本期繼續介紹轉型團隊的組成、建立和治理。
就我觀察台灣企業，成功轉型的公司，2/3 是有轉型辦公室的。首先，強調轉型「辦公室」（TMO，Transformation Management Office），是因為轉型成功，不光是轉型長一人的功勞，必須仰賴團隊，才能順利促成。
從整個組織結構來看，最上層是轉型執行委員會（Leadership of Transformation Committee），由執行長、轉型長和贊助人組成；右邊 TMO，下面是待執行的任務。一般來說，任務數量約 10～20 個，畢竟從靠近客戶的業務、行銷，到後端的採購、研發、人資、財務都要轉型。其中，幾個職位需要解釋：
五臟俱全的團隊組成，是滾動轉型的前提
贊助人：
跟執行長、轉型長討論策略，可能是公司董事、機構投資人，或者公司派系較多，譬如副總就有好幾個，分別管後端營運、業務行銷，他們同樣可能是贊助人。
聯絡人：
作為任務團隊在轉型辦公室的窗口。基本上，有多少任務數量，就要有多少聯絡人，除非任務內容的連動性太高，比如門市改造的專案，需要 IT、教育訓練和行銷合作，那麼這 3 個單位可以出 1 位聯絡人。值得一提的是，聯絡人應以轉型長為主，譬如數位化遭遇困難，協助分析問題，或準備會議資料等。
財務：
轉型要有成果，得透過財務人員認證。比如轉型前的成本、途中做了哪些事情，有沒有完成 KPI？
公關：
由於通常員工會抗拒改變，公關必須由上到下，依照層級不同，譬如董事會、投資人、合作夥伴，有針對性地提供說法。不能把高管會議講的東西，例如「公司方向如果不改變，再一年就會破產」，直接丟到前線，一線員工可能無法理解，擔心前途，並提出辭呈。
人資：
人資不只要衡量績效，背後牽扯也要一併考慮，像是考慮聯絡人人選是誰？對方在原部門有主管照顧，到這裡該何去何從？職稱改變是否會影響升遷？
SWAT 團隊：
針對轉型辦公室處理不了的問題，臨時增派的人手。舉例來說，轉型添購設備需要幾億美元，但團隊沒人懂設備，轉型長必須去找懂工廠、技術的人進來，解決問題。
會議不能只提出問題，要有可實施的解決方案
在執行上，建議每周一早上進行 TMO 會議，盤點前一周的進度。管理工具有很多種，譬如策略儀表板，可以一次呈現待執行任務的狀況，包含在掌控之中的綠燈，有進度落後風險的黃燈，以及進度落後的紅燈。
由於會議主要是移除障礙，應更聚焦紅燈和黃燈怎麼搶救。因此，會議內容要清楚呈現問題為什麼發生、解決方法有哪些，每一種都要列出好處和壞處，以便團隊可以快速討論，做出決定。
周二到周四，則是各工作小組，討論待執行任務的進度。遇見障礙時，聯絡人會報告給轉型長，決定是否排至下周一 TMO 的會議；比較敏感的問題，像是預算快用光了，或是議題太複雜，橫跨多個部門，轉型長可以在周四或五跟執行長、相關贊助人討論如何解決。
樂觀估計，一項 3 年的轉型計畫，光是要設計轉型管理機制、制定轉型路徑圖、要不要有轉型長，大約要 6～8 周時間。等到轉型辦公室到位，還得試營運 100 天；這時，基本的目標要已經設定，不能只喊 cloud first（雲端優先）等願景，而是要具體拆成好幾個專案、追什麼 KPI。等到 100 天結束，指標沒問題，才正式開始轉型。（口述：徐瑞廷｜整理：高士閔）
徐瑞廷（JT HSU）
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨全球合夥人。
