Daniel 希望在今天的視訊會議能夠讓老闆的同意通過下個年度的開發計畫和行銷的費用，老闆卻質疑 Daniel：「為什麼研發的新產品上市後的銷售成果不如預期？」而 Daniel 也如實回覆：「因為多數客戶仍不清楚我們的新產品與其他競品的差異，仍需要一點時間教育市場，所以才需要在下個年度加速行銷推廣。若只是有產品，卻不願意投資相對的行銷，當然結果會不如預期！」
沒想到 Daniel 的這一番說明卻惹惱了老闆，並且斥責他：「我們既有的產品不好嗎？為什麼一定要浪費這麼多資源卻做這些呢？公司的獲利才是最重要的事，你不知道嗎？」
Daniel 只好回應說：「老闆，當初你挖角我來公司的時候，希望我組建團隊加速開發新產品，就是因為既有的市場已經競爭非常激烈，毛利下滑不說，還有許多新進業者加入，所以我們才需要開發新產品、新市場不是嗎？如果我們不堅持信念去創新，真的能夠守著現況發展下去嗎？」語畢，Daniel 默默的等待連線的另一端發出聲音，但大家都靜默不語。
「聚焦當前」與「投資未來」，孰輕孰重？
許多企業在面臨市場競爭加劇、或新的商機尚未明朗之際，經常會在究竟要堅守既有的生意，或是加速開發新市場之間兩難！雖然許多企業領導者都清楚必須要投資未來，但是面臨經營的壓力，以及新投資成敗的不確定性，難免會因為資源不足或調度困難，而產生猶疑。
然而，許多能持續創新或是轉型成功的企業，都印證了唯有打破既有的商業模式，才有辦法不斷的成長與永續經營，就像蟲蛹必須打破包裹在自己身上的舒適保護，才能夠展開翅膀翱翔天際一般，企業成功不變的要訣就是不斷的蛻變。
讓企業創新動能不足的原因是什麼？
企業能否持續創新，關鍵在於領導者！下列幾個困局是使領導者缺乏創新與變革思維的主因：
1. 「經營者 vs. 經理人」的困局
經營者在乎短期利益多過長遠發展時，經理人即使有創新與改變的企圖，也不易獲得足夠的支持來驅動與執行，此時，企業將會因此難以吸引具有創新思維的人才，形成不願創新的文化。
而即使經營者具有創新的想法，但若缺乏具體的策略與堅定的決心，也常會因經理人不願承擔風險而只能安於現狀，這一種情況更多時候是發生在長期缺乏新血注入，或是專業經理人長期負責營運，但無需為未來發展負責的組織。
2. 「短期目標 vs. 長遠發展」的困局
企業在設定組織的目標、或是激勵團隊的實質薪酬結構時，為了及時有效地發揮管理效能，多數時候是以當年度的達成狀況來給予報酬，例如：業績獎金是以月、或季、或年度計算，而績效獎金也是多數以年度的考績為依據。
因此，若考慮自身的實質報酬與利益，組織中的成員都會以達成眼前的目標為第一優先，包括高階的經理人也不例外，所以，當企業無法擬定更具體的長遠策略目標，為創新與變革給予組織成員實質的報酬和鼓勵，或是常設專門的組織進行創新的投資，那麼即使有再多的想法，最終都會因為缺乏實質又因而無法落實。
3. 「資源分配 vs. 有捨有得」的困局
從企業經營的角度而言，若是將資源投入在創新的工作，會對既有的獲利模式產生資源的排擠效應，但若不投資未來，又擔心既有的獲利來源會逐漸失去優勢，更大的挑戰則是無法精準掌握創新的成功與否，這些不確定性也就成為企業對創新遲疑的原因。
面對這樣的兩難，企業必須要學習的事情就是「加法思維」與「減法思維」，將最值得投入的新項目依優先順序列在加項，將最應該停止繼續經營或從事的既有項目依序列在減項，當資源的分配產生衝突，只要對照加、減項次時，就可以清楚且明快地抉擇。
綜觀今日企業領導者的挑戰，經理人也要具備經營者的高度，並且更長遠的去思考企業的永續發展與未來，而經營者更需要清楚的知道唯有不斷的創新與變革，並且給予團隊投入創新的實質激勵，才能帶領企業在面對快速變革的競爭中持續突破困局，並且獲利與成長。
