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資料來源:康泰納仕x奧沃市場趨勢顧問:Z世代網紅大調查

八年級、九年級不吃「明星代言」這套?他們更相信的兩種人,行銷人必須掌握

林宛瑩
2022-04-08
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出生於 1995 年後、成長於網路蓬勃發展的台灣 Z 世代,現在的年紀落在 18 到 24 歲,是未來極有消費潛力的目標族群。他們對於社會趨勢潮流敏感、擅用網路擴張個人意見的影響力,牽動著市場話題的走向,同時也是最有潛力替家庭、同儕引入新消費體驗的關鍵角色。

2020 年康泰納仕與奧沃市場趨勢顧問進行的 Z 世代網紅大調查(後簡稱 Z 世代網紅大調查)結果顯示,朋友與網路名人是影響 Z 世代對生活風格,品牌評價的關鍵角色。 他們的意見和看法,遠比 Z 世代的父母、明星、社會名人還來得重要。換句話說,明星代言等過去常用的行銷手法,直接套用在 z 世代身上可能行不通了。面對這群新世代,行銷人該掌握哪些基本須知,溝通上又該掌握哪些關鍵?

延伸閱讀:20、30 歲的世代,為何不敢開口喊累?員工不說,主管卻要深深同理的事
Z世代網紅大調查1
資料來源:康泰納仕x奧沃市場趨勢顧問:Z世代網紅大調查

活在社群裡的世代:網路名人=真正的朋友

朋友的影響容易想像,但在社群媒體的幫助下,Z 世代與網路名人間可保持訊息即時、密切的交流,「網紅也像我朋友」的親密感、熟悉感自然產生。透過單次低資訊量但高頻率的訊息刺激,雙方形塑對彼此的想法與認識,進而產生影響力。

2021 年底,奧沃市場趨勢顧問透過質性訪談與為期一個月的社群追蹤,深入了解 16 名 Z 世代消費者的社群使用和消費行為,更具體看到社群對他們生活風格、消費行為產生影響。

Kelly 很會過自己的生活,只要她有上 Vlog 我就一定會看,看到他用什麼東西就會讓我很想買。(20 歲,女性)

瀏覽社群的目的:打發時間、放鬆、與人連結

若要 Z 世代閱聽眾因為你的內容而停留,得先了解他們在社群遊逛時想要獲得什麼。

Z 世代網紅大調查結果顯示,打發時間、放鬆心情、關心親友這三項是他們在社群上活動的主要目的,愈年輕的族群選擇這三項的比例愈高。但在獲取多元新知、了解新聞時事這兩個功能明確的選項上,則是年紀愈大的消費者愈在乎,再次印證網路社群是 z 世代生活的基本元素,而非為特定功能存在的工具。

Z世代網紅大調查3
資料來源:康泰納仕x奧沃市場趨勢顧問:Z世代網紅大調查

與其說他們透過網路社群找資料、吸收新知,不如說他們是來殺時間的。在這個前提下,包裝訊息的內容形式,能否讓閱聽眾在打發時間之餘誘發如放鬆、有趣的正面感受是重要的。僅靠品牌一己之力要轉化出滿足多種消費者的內容偏好並不容易,因而延伸出品牌結合網路上各種創作者、KOL 基於對各自社群內容偏好掌握的創作力,連結、善用合作夥伴的能力來幫內容調頻、加強品牌溝通效果。

社群內容偏好:業配OK,但期待看見真實、也願意分享真實

莫莉很好笑、很真實,她介紹 BEAUTY BLENDER 感覺好用又優惠,我也有去看別人的使用心得,發現確實好用。莫莉就是敢講,用過後覺得好用才會介紹給大家,我會相信他並試試看。(27 歲,女性)

社群內容之所以具影響力,不能忽視的特點是「真實感」。不管是現實生活中的親友,還是因為追蹤產生朋友般親密感的網路名人們,消費者都是奠基在對他們人設的認識上,去理解內容、判斷資訊的可信程度。

訪談過程中,可以發現對於長期浸泡在社群,且人人都是自媒體經營好手的的 Z 世代而言,分辨每則貼文的目的已像直覺般的自然。他們理解網紅靠業配維生是理所當然,但進階判斷採信的程度是閱聽眾的本能。假如某天關注的網紅突然發了與平常的語氣迥異的貼文、介紹平常不像是這個人會使用的東西,都會讓他們察覺這個分享是否別有用心。

同時也更把視線移動到貼近生活的觀察——自然生活場景,Z 世代網紅大調查顯示「因他的推薦而消費」與「購買他所使用的東西」比例近乎一致。畢竟,推薦商品是網路名人的工作之一,多少還是得為廠商放大優點、縮小缺點,直接看他的使用行為反倒是最實在的證據,表示真心喜歡與認同。

Z世代網紅大調查2
資料來源:康泰納仕x奧沃市場趨勢顧問:Z世代網紅大調查

更真實自然的內容可以提升信任感,而真實內容必須是實在鑲嵌於個體的生活中,且與個體的的日常思維、生活風格、價值觀不相違背。所以別忘了,在這個人人有創造能力的環境裡,每個消費者也都是內容創造者,而素人消費者的分享自帶上述優勢,他們沒有刻意經營人設的包袱,從自己的生活經驗出發分享,更貼近一般消費者的內心,抓住消費者的社群使用心理,刺激分享動機可作爲行銷資源投放的重要目標。

我之前去蘭蔻拿試用品,在 IG 分享給大家看。因為我真的覺得很好用,但我那時買不起,就叫大家去買。(19歲,女性)

具消費影響力的社群內容,回到關係、信任、對頻三元素

整體而言,社群對 Z 世代消費影響的關鍵,不只在讓訊息更低成本、精確投放的工具性效果上,而是社群與生活彼此緊密鑲嵌的結果。從具影響力的社群內容本質:關係、信任、對頻出發,行銷資源投放策略能有更開展的思路。

品牌在尋覓內容創作者時,可留意該次行銷標的與合作對象風格的一致性,如果單考量人氣,而沒有顧慮創作者的原始人設、風格差異,導致迥異的發話方式與不合宜的推薦產品,不免讓天天觀其表現的粉絲感到疑惑,連帶對訊息的信任感大打折扣。

另外,品牌選擇與哪一位內容創作者的合作,知名度、粉絲數量固然是評量的基礎指標,關鍵是品牌得借重他們將訊息轉化成對中社群口味內容的能力,以及與粉絲長時間互動、觀察下建立的信任基礎。

值得留意的是,社群環境下每個消費者都是潛在的創作者,他們雖然知名度不像網紅、明星,但也是品牌要打入更細分、特定生活型態社群的「翻譯蒟蒻」,讓他們在在生活中展演產品、服務、品牌,不只累積影響力,也在持續創造更多的真實使用情境。

作者介紹|林宛瑩 Ying Lin

奧沃市場趨勢顧問創辦人,人類學與社會工作背景的消費趨勢研究員。專長為質性研究,將對世界與人類複雜性的好奇,轉化為替企業找尋解答與解方的動力。

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ChatGPT

你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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