攤開公司財報，在全球晶圓代工市占超過 5 成的台積電，2021 年營收 1.58 兆元，EPS 23.01 元。作為全球第一大主機板、顯示卡及第四大筆電廠商的華碩，則繳出營收 5352 億元，EPS 59.98 元的成績。
至於在國內市場稱雄的中華電信與統一超商，前者 2021 年營收 2104 億元，EPS 4.61 元，後者則為營收 2627 億元，EPS 8.52 元，成績同樣不俗。
筆者在 EMBA 等課程進行企業個案研討時，常與學員討論到績效卓越的企業，有的選擇揚威國際，有的則在本地稱雄。不管是在本地稱雄的地頭蛇，或是揚威國際的全球龍，皆各有其特質。以下筆者從行業性質、營業模式、領導思維及企業願景等角度來比較「地頭蛇與全球龍」的策略思維。
根據行業性質、營業模式，挑選合適市場進攻
就行業性質，選擇在地市場的地頭蛇廠商，通常具備政府監管、品牌授權及本土文化特色等因素。例如台灣電信業者需有牌照才能經營，且資本門檻高，較易在寡占市場脫穎而出，像位居龍頭的中華電信，市占約為 36%，領先其他業者。
品牌授權經營的則像統一超商，在 1978 年取得日本 7-ELEVEN 授權經營，目前在台擁有 6000 多家門市，市占達 47％。此外，有些行業像霹靂國際的布袋戲，具有本地文化特色，選擇在國內發展成為第一品牌，較具優勢。
相對的，多數產業的競爭是全球性的，廠商需在產業價值鏈上找到適當位置，才能脫穎而出，例如台積電自創立時，即專注晶圓代工技術。另外，華碩也是自成立之初，就著眼於建構零組件製造及產品設計上的能力。
在營業模式上，地頭蛇廠商專注內需市場，較常採取提供產品、服務給國內消費者的 B2C 營運模式。像是提供通訊服務的中華電信、提供一日生活所需的統一超商。
相對的，進軍國際的全球龍頭，則常選擇 B2B 業務發展，成為全球品牌廠商在製造代工或零組件的供應夥伴，如台積電的晶圓代工及華碩的零組件。難得的是，華碩能向前延伸，生產販售自有品牌的個人電腦，進到 B2C 場域。
領導者思維易影響格局，從願景顯示企業企圖心
在領導思維上，部分扮演地頭蛇的廠商，因為領導人是由政府主導、選派，因此經營思維通常較為謹慎保守，例如中華電信的董事長歷來皆由政府指派，因此心態上也常會以滿足政治監督與要求為優先。
另外，取得國際知名品牌授權經營的事業，好處是能借助品牌之力，在授權區域順利發展，但同時也會讓成長空間受到限制。例如統一超商過去經營上海星巴克的成效卓著，但最終仍必須把股權賣回給星巴克總部，換得台灣星巴克獨資授權經營的資格。
相對的，進軍國際的企業領導人較無前述的限制，通常也具有積極開創的策略思維，勇於在商業模式上創新。例如張忠謀創立台積電時，突破當時主流的 IDM 模式（整合設計、製造、封裝測試一條龍），敢於專注在晶圓代工業務，遂使垂直分工逐步成為主流。華碩的策略創新則包括勇於將營業項目由主機板、顯示卡向前延伸至個人電腦，並在 2008 年，將製造代工業務切割，專注於品牌經營。
最後，在願景設定上，由於地頭蛇廠商面向本土市場，且經營思維謹慎，多會強調產品、服務品質與價值。像中華電信的願景是要成為最有價值與最值得信賴的資通訊公司。統一超商的願景則是讓消費者享受與世界同步的品牌與服務。
反觀台積電與華碩，願景會反映出企業開創版圖的企圖心，像是前者的願景是成為全球最先進、最大的專業積體電路技術及製造服務業者，後者則是成為新世代最受推崇的世界級領導企業。
