我在輔導企業時，遇到一位學員說，他擁有 3 間店，但遲遲開不出下一家。我們一起分析，究竟遇到哪些問題，才停下展店腳步，得到 4 個因素：人才不好找、人才不到位、制度流程不完善，以及「開店愈多，卻發現利潤不如以往。」

進一步來看，其實前 3 點並不是新課題，因為創立首間店，就會碰上這些挑戰。換句話說，最大的難題是持續展店的過程中，察覺到利潤不如首店，且成本愈來愈高，導致創業家的心態上產生變化，開始不安、猶豫要不要繼續前進。

為什麼展店後，利潤愈來愈低？首先應該檢視展店到了哪一個階段，以及你投入多少資源。像是創業初期，老闆身兼多數工作，後續則會增設不同職務。有些企業開了 3 間店，開始配置一名營運督導，大約可以管理 5～8 間店。

然而，如果只有 3 間店卻增設這個職務，會因為店數不足，使得規模效益還無法展現。舉例來說，A 督導的薪水是 6 萬元，如果他管理 6 間店，平均每店只需要分擔 1 萬元；如果他只負責 3 間店，平均每店就要承擔 2 萬元，管理成本就會上升。不過，我們可以把這種狀況，視為一種「投資」，這時期的利潤雖然較低，但把目光放長遠來看，尚能接受。

另一個狀況是，企業過了新創「從 0～1」階段後，進入「1～100」發展期，常發生急於分工、建立連鎖制度，導致規模還不到位，就把自己壓到喘不過氣，就像是小孩穿大衣般沉重，畢竟每一個管理環節，都需要付出成本。

前述企業學員，他只有 3 間分店，卻太早效法連鎖百店的組織分工，營運、會計、稽核、人資部門樣樣來。過早建立過多組織制度，只會增加溝通、管理成本。比方說，你只有 3 間店，卻把財務、會計分成 2 個部門，必須來回溝通，工作效率就變慢，還得付 2 個職位的薪水，使成本上升。

以該學員的階段來看，職能不能沒有，但應減少複雜的職務部門，優先集中分店的營運發展，等到展店到了 10 間、20 間，再來思考如何優化組織制度。

我認為，建立組織與制度就像跑步，一開始只練習跑 3 公里的新手，不要馬上挑戰 42 公里的馬拉松。企業規模的茁壯，也要像運動一樣，依照日常運作、當前需求而定，有節奏的調整組織與制度。循序漸進之下，維持穩健的企業體質，營運成本不會暴增，也就能按部就班實踐展店計畫。