我輔導企業時，遇到一間公司財務部人員反映，他們在一年前通過各部門的預算審核，但某單位第一季的業績受大環境影響，只達標 85%，且第一季結算也出現虧損。

這個故事細節是，該單位第一季業績預算目標是 1 億元，相關成本與支出約 9000 萬，預算的利潤是 1000 萬元。結果，單位實際業績 8500 萬，業績達標率 85%，相關成本與支出仍接近 8900 萬元，成本支出達成率 99%，導致第一季原要賺 1000 萬元，實則虧損 400 萬元。

財務部希望該單位縮減支出，或延後專案的預算，但該單位卻回覆，「我們的支出及專案預算，都是前一年度通過審核了。」像這樣的情境，在大、小企業都很容易發生，財務與其他部門之間各持己見，出現爭論，也容易形成管理上的難題，經營者會陷入兩難，畢竟財務部與業務部、生產部門立場本來就不同。

我的經驗是，企業往往習慣設計編製預算的方法，像是業務預算要如何編列、專案或投資怎麼審核，前一年度召開審議委員會，探討是否通過。然而，企業比較少考慮到，執行上如果出現虧損、業績未達標，要提出什麼解決方案。

其實，企業的策略發展，會隨著內、外環境與市場變化而動態調整，管理機制也應如此，需要保持動態。

換句話說，即使前一年度編製完成預算，後續也要有管理機制，才是完善的預算審核流程。

以上述個案為例，我的做法是，增加執行過程中的動態調整機制與管理。如果業績下滑，例行性支出（屬於變動成本）也會連動下降。至於預算中的「非例行支出」，包含專案性支出、投資相關等，我則設計紅綠燈制度，來作為判斷標準。

如果營運績效在 96% 以上，屬於綠燈區間；營運績效在 86～95% 屬於黃燈區間；營運績效在 85% 以下則是紅燈區間。當然，營運績效的「百分比設定」，可依產業、單位及公司管理認知狀況，有不同的模組設定。

綠燈表示營運績效不錯，可以減少管理；出現黃燈，應嚴格檢視，未達標的項目逐一檢討，加以控管相關預算；遇到紅燈情形，則是採取必要措施，例如縮減、暫緩或延後非例行或非必要支出。

最後，預算管理應每月或每季檢視，一旦財務預算有管理機制，把制度規範設在前頭，財務部與執行部門就不會兩邊爭吵、增加協作順暢度。