我從 2016 年開始在人資小周末開設「創造力領導」的系列課程，從《第五項修練》（The Fifth Discipline）這本書談起。27 年前，在我求學的過程中，受到楊碩英教授（中山大學企業管理學系副教授）及這本書的啟蒙，影響我的想法及重新看世界的方法。2016 年，我提出用創造力來培養領導力，內容涵蓋：系統思考、組織學習、共同願景、人格動態與深度匯談，希望帶領學員從勇於改變自己與影響他人，達到「領導」的功能，進而改變組織、改變世界。
改變的前提，首先是「覺察」。組織學習大師克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）及唐納．熊恩（Donald Schön）提到，人們所宣稱信奉的行為，與實際行為經常不一致，如果無法察覺，可能會造成個人或組織面臨變革的障礙。所謂的信奉理論（espoused theory）就是當事人宣稱他所遵行的理論，例如，台灣有一家上市公司的老闆提到，5 項修練中他最重視的是「共享願景」，他在會議中多次強調，公司非常重視由上而下的願景，發願共同努力打造「世界級」的企業，這就是他的信奉理論。
你相信的不等於你實踐的，察覺不一致是改變的起點
而使用理論（theory-in-use）是指由實際行動中可推論出來的理論，例如宣稱最重視的是「共享願景」的老闆，實際上傾向集中權力，忽略了部屬的參與，為了實踐「世界級」的企業，透過高壓的手段讓部屬認同這項願景。
這位上市公司的老闆並沒有意識到使用理論與信奉理論不一致的現象，部屬最終放棄抵抗，除非老闆下令，否則不會主動配合，老闆的領導風格也就愈來愈霸道，相對的公司面臨風險時，部屬盡可能隱匿資訊，不會主動告知，進而造成組織管理上面臨致命的危險。
了解使用理論與信奉理論，可以讓人們認識與覺察，尋找解決不一致的方法，從而精進個人與組織的學習與發展。在一次顧問會議中，我讓中高階主管討論「組織中有哪些不可討論的議題」，透過分組討論，第一輪各組很快提出個人薪資、公司財務、政治立場、私事八卦等議題。
薪資、八卦不影響組織營運，真正危機出現在部屬不敢講真話
我接著說道，這些問題通常涉及私人事務或營業祕密，並不會直接影響組織發展，況且這些問題也不至於不可討論，只是不會公開討論，取而代之的是私下討論，地點可能會發生在茶水間、熱炒店、員工宿舍等。
經過說明後，我請主管們進行第二輪討論，各組多花了一些時間，討論出領導風格、公司策略、資安政策、消防安檢、組織文化、產品品質等。第二輪提出的問題涉及領導、決策與管理，主管心知肚明卻不願意說出來的議題。董事長一臉狐疑，消防是他最重視的事情之一，主管只好說出，為了達成完工進度，消防灑水裝置並不是都能發揮作用。董事長不可置信，靜下心來聽聽為什麼會有這樣的事情發生，他過去領導風格上究竟出了什麼問題，為什麼沒有人願意主動跟他說。
當我們開始討論組織中不可討論的議題後，可以用 3 個問句進行反思。第一，我們為什麼不說出來？我們在擔心什麼？害怕什麼？第二，說出來會有什麼結果？會被臭罵一頓嗎？會被反駁意見嗎？會被人恥笑嗎？第三，不說出來會有什麼後果？員工會積怨難平嗎？領導者會失去威信嗎？公司會因而倒閉嗎？
《第五項修練》作者彼得．聖吉（Peter Senge）在《變革之舞》一書中提到，領導者的「言行不一」是組織變革的挑戰之一，要消弭言行不一的現象，可以從組織中「不可討論」的議題下手，重點不是要劍指領導者，也應該從個人的角度反思，挖掘影響行為的因素，是自己真正信奉的價值？還是自己壓根就不信？否則為何不願意將真實的訊息向上傳遞，提醒自己一句話：「要是我們什麼都不做，情況永遠不會改變。」
