為什麼 Google 是世界上最富有創造力的公司？因為他們集結一群很聰明、很優秀的人。這是多數人憑著直覺的回答。

然而，進入 Google 工作近 10 年，在 2019 年 出任 Google 台灣總經理的林雅芳卻說：「如果每位工作者都覺得自己是明星、很厲害，那你手上的專案必定難以推展。」因為世界變化太快、問題變得很複雜，許多問題是無法靠個人力量解決。

塑造心理安全感方針的 2 大關鍵：尊重式領導、驕傲分享

不過，Google 員工都是各領域的傑出人才，當他們遇到困難時，難免會不好意思向同事求助，甚至會想要隱瞞自己的失敗與挫折。Google 透過「心理安全感」，塑造同仁願意討論和分享的文化。

2012 年 Google 展開「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle），針對 115 支技術團隊、85 組銷售團隊進行超過 200 次訪談時發現，影響團隊效率的關鍵，不是「成員有誰」，而是「如何合作」。高效率團隊最重要的特質，在於成員是否具備「心理安全感」，指的是成員在面對挑戰或風險時，就算會犯錯，也會大膽說出自己的想法，並貢獻更多創新的點子。

Google 的組織文化中，內部會用「what」（做什麼）搭配「how」（如何做）來跟同仁溝通。在「what」（做什麼）部分，Google 的目標很明確就是要「drive amazing work」（做出有影響力的產品）。而在「how」（如何做）部分，就會希望同仁以「lead with respect」（尊重式領導）為行事原則。

尊重式領導（lead with respect）

林雅芳解釋，「lead with respect」的觀念是，今天如果能夠領導團隊完成專案，並不是因為你是最厲害的，而是團隊夥伴覺得你肯傾聽他們的建議，所以願意貢獻更多心力。

身為主管，林雅芳從不認為她應該是辦公室裡最聰明的人，每次遇到困難時，她都會告訴自己：我只是暫時不知道解答，「主管不是全知全能者，而是善於集結眾人的力量來解決問題。」

驕傲分享（share with pride）

在完成專案後，無論失敗與否，還需要「share with pride」（驕傲分享）。林雅芳觀察，台灣人很害羞，常認為分享自己成果是很自滿的行為，但 Google 的看法是，把自己的所知分享出來，別人也許能用你的方法去創造 10 倍的效果，組織也能在變動和不確定的環境下前進得更快。

鼓勵第一個跳下水的勇者，共享失敗的成長經驗

為了鼓勵同仁分享，Google 設有「Peer Bonus」（同儕獎勵）機制，林雅芳提到，獲獎者的特質是，願意在自己的職責外，主動分享經驗給其他同事，而受到協助的同仁會頒一個「Peer Bonus」給對方，表達感謝之意。

在願意分享的文化氛圍中，每個人也就願意卸下心防，主動向他人請教。林雅芳補充，因為有這份文化，遇到問題甚至能在內部系統中向韓國、印度同事請教，而且對方同樣也很樂於協助。

Google 不僅鼓勵同仁分享成功的經驗，也勉勵他們共享失敗的學習心得，Google 設有「Courageous Penguin」（勇敢的企鵝）的獎項。林雅芳表示，這個獎項會頒給那些即使面臨失敗風險，仍然勇於行動的團隊，他們能夠促進組織創新、進步，幫助其他人在未來取得更好的成果，就像是第一隻跳下海裡的企鵝一樣。

讓挫折從「痛苦經過」，轉化為收穫豐富的「經歷」

林雅芳對於失敗也有一套獨特見解，「如果我知道能從過程中學到了什麼，即使成果不如預期，我就會把這件事情當作沒有失敗。」因此，面對未曾經歷的挑戰，她保持平和的心態。

舉例來說，她在出社會以前都沒有出國過，直到大學畢業後第一份工作要到美國出差，才辦了人生第一本護照。第一次接觸國際客戶做英文簡報時，即使非常焦慮，但她會自我激勵：「這件事我本來就不會，反正做得再怎麼樣，也會獲得一個歷練。」透過這種方式，將害怕的情緒轉換成第一次嘗試的興奮感。

雖然第一次嘗試通常結果未能如預期，但只要不要被失落的情緒困住，持續從中學習，像是學到老闆的英文簡報技巧、知道客戶喜歡的報告模式，就可以讓這件事情從「痛苦經過」，轉化為收穫豐富的「經歷」。

提到什麼才是 Google 認為的好績效、能夠持續晉升的指標？林雅芳認為 3 項能力不可或缺，一是應對陌生問題，二是能與不同文化與特質的同事合作，三是懂得自我激勵，而不是靠主管鞭策。這些能力是相輔相成的，因為對於陌生問題感到好奇，而有學習的動力，自主尋求他人的協助，才能獲得更好的成果。如果從個人到組織都能用這種方式看待失敗，那麼團隊必定能持續成長、進步。

本文摘錄自經理人 Podcast EP201【總編會客室】專訪 Google 台灣總經理林雅芳：Google 想要的人才，必須具備 3 個核心能力！