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圖片提供/高雄市電影館

從魏德聖和中影的財務糾紛談起:本票、支票有何不同?為什麼「本票裁定」威力驚人?

王子榮
2023-10-13
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談起魏德聖導演,這名字在台灣這片土地上大概無人不知、無人不曉,從《海角七號》到《賽德克.巴萊》,帶起台灣電影的新復興,讓觀眾願意為了國片重回電影院。不過前陣子躍上媒體,卻是因為和過往合作夥伴中影公司董事長郭台強發生糾紛,主要因《賽德克.巴萊》虧損,導致產生 4500 萬元債務,不少媒體標題寫著「簽下本票」、「財產查封」等聳動用語,魏德聖方面則透過律師發出聲明,提及雙方認知不同及簽下本票的始末。

票據對社會大眾來說並不陌生,在台灣經濟起飛的路上,曾經有一段時間因為開出所謂的「芭樂票」(空頭支票,通指無法兌現的支票),引起非常多的牢獄之災,那是票據法還有刑事責任的年代(1987 年前)。

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本票只要符合規定,債權人可提查封資產

票據可以分成「本票」、「支票」跟「匯票」,等同是個人信用的延伸,在公司行號、生意往來中常常作為支付工具,無論是支票、本票或匯票,都是由發票人簽發,由自己或委託他人付款的有價證券,而最為商業交易中使用的非本票跟支票莫屬。

本票跟支票最大的差別,前者以自己為付款人,向來有「信用票據」的江湖稱號,後者是必須委託金融業者作為付款人,而發票人必須在金融機構開立支票存款帳戶。另一項差別,是簽了本票後,如果發票人無法付款,可以走程序簡便的「本票裁定」發動強制執行程序。

簽下本票後,是不是就掀開了讓自己萬劫不復的陷阱卡?

在這次新聞事件中不斷提到的「本票裁定」是實務上常見的法律手段,本票是用個人信用作為擔保,那對於收受本票之人,必須增加收受本票的誘因,所以在《票據法》中賦予持有本票的人,只要這張票據形式上完整,包含發票日、表明其為本票之文字、一定金額、受款人姓名或商號、無條件擔任支付等記載俱足時,只要發票人無法清償票面金額,執票人就可以拿著本票向法院聲請裁定,啟動強制執行。

對照一般民事訴訟,可是要千辛萬苦拿到確定判決才能啟動強制執行,本票則是向法院聲請裁定即可發動,一來一往,就知道簽下本票附帶的效果直接且驚人,這都是為了在票據便利性及信用擔保下的配套設計。

開票者想暫緩執行,只能靠提出開票時發生爭議

那會不會有被迫簽下本票,或雙方自始至終都沒有任何借貸關係的情況?司法實務上,常見高利貸就有類似的不肖手法,比如交付的錢只有少許金額,卻簽下高面額的本票。這時立法者也有設計對應的救濟途徑,畢竟聲請「本票裁定」時,法院只有審核本票形式要件(發票日、表明其為本票之文字、一定金額、受款人姓名或商號、無條件擔任支付等記載),並不會去看票據的原因關係為何。

票據本身的權利義務完全依照票面的文義,這著眼於票據的流通性使然,但會開立票據一定會有基礎原因關係,這兩者在《票據法》的設計中是互相獨立,法律專業術語稱為「票據行為無因性」,但為了能緩和本票的強大效力,也避免遇到上面提到的情況,所以給予當事人一個救濟途徑,那就是可以提起確認「本票債權不存在之訴」,讓雙方能對開立本票的原因關係爭執,一旦經法院認定本票債權是有疑問的,持票人就不能再拿本票開啟任何的強制執行程序,也無法拿此一本票去做任何主張。

延伸閱讀:泰山經營權「變天」啟示!如何運用最常見的法律手段,在商業戰裡發動奇襲?

附帶一提,因為強制執行貴在迅速,會避免當事人想盡辦法惡意脫產,不過既然已經提起確認本票債權不存在之訴,本來已經開始的強制執行程序還是會暫緩,這是非訟事件法的規定,不過司法實務上還是會要求發票人先提出相當擔保,確保執票人(債權人)不會因為停止強制執行而受到不可回復的損害。

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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