日前和友人聊起組織內不同世代的工作方式，年輕的幹部，充滿熱情，三不五時有新點子，總是挺身而出，自願領頭做新案；年長的幹部，商場歷練完整，一步一腳印，穩紮穩打，手上累計不少資源。有天，年輕的幹部抱怨，年長的幹部不挺他，我側面探了年長幹部的想法，「小打小鬧，難成氣候」、「我又不是提款機，請別把我當成許願池」。

企業裡，每個團隊都有 KPI，沒有誰一定要挺誰，就算主管強勢主導，倘若團隊不心悅誠服，最終也會不了了之。也就是說，想推動合作，最好有助於達成雙方的 KPI，大家肯定攜手雙贏。這就要看，新案的前景看來是好還是不好。依前述的例子，年輕幹部覺得新案成功機率大，能使企業風生水起；年長的幹部卻覺得失敗機率大，搞不好投入資源後，影響自己手上的這盤棋，甚至損傷自己的 KPI。新案成敗，任誰都沒法神算。

年輕幹部要接受挑戰，資深同仁也要換位思考

在我看來，面對滿腹熱情的年輕幹部，我會安撫他，如果這新案沒法讓內部的同仁認同，你又如何能讓外部大客戶買單？面對資歷完整的年長幹部，我會提醒他，「不要先入為主，站在老闆的角度盤盤，這案透過你的妙手，真的毫無勝算嗎？」結論是：雙方都需換位思考，才有合作的機會，我想相信的是，員工的熱情與沉穩，打破魚與熊掌，企業可以兼得。

換位思考後，劇情演變有二，其一是年長幹部認同，願意合作，皆大歡喜，其二是年長幹部仍不認同，怎麼辦？年輕幹部可以尋求其他幹部的資源和支持走下去，或是直接找老闆要資源，說穿了就是爭取預算外的錢，但主管可不是省油的燈，肯定要求訂出 BP（即 business plan，商業企畫書），列出各階段該達成的里程碑。此時，年輕幹部壓力大了，需先精研此案成功的契機，經過老闆認可後，才能 Go！

以上循環，看似官僚卡關，其實關鍵在於年輕的幹部要有擔當，需先自行盤點新案的把握度，然後接受老闆（或資深幹部）的挑戰後，再啟動。實務上，也常發生被點出諸多風險後，自行喊卡的例子。

「混血」的案子愈多，「熱血」與「歷練」才能交融

年輕的幹部要有擔當，也代表企業裡的權責分明，怎麼說呢？舉個簡單的例子，甲要做這案，找了乙一起來做，倘若失敗，是甲負責還是乙負責？劇情通常都是，甲怪乙沒盡力，乙怪甲案子糟糕，結果是，2 個人都有份，但沒人來負責。在我看來，甲要有所為，就要承擔成敗，就算乙是豬隊友，也是甲自找的。乙願意投入資源來幫甲，就算有損乙的績效，乙也要自己負責，而非拉甲來當墊背。

再來，溝通也是門學問，內部溝通，遠比外部客戶來得難搞，萬一碰上戰將，更是難搞。以我的經驗，溝通千萬不要「自以為是，別人不依，就製造對立」，要拿出對待客戶的吞忍及包容，把內部對象客戶化，聆聽內部同仁不看好的原因後，適度調整新案的方向及內容，不僅增加對方合作意願，也提高了成功機率。

有時，我把官僚卡關及內部溝通，視為跨部門的勾稽，以機率來說，一個人做決定，對錯各占 50%，2 個人都做錯的機率是 25%（=50%×50%），3個人都做錯的機率是 12.5%（=50%×50%×50%），以此類推，多人多部門審議，能降低失敗率。套入老闆的腦袋中，如果多位幹部都不看好，老闆恐怕也難排除眾議。

當前述跨部門的案子，合作愈多，意味著熱情和沉穩的基因，在團隊裡相互複製，熱情的幹部多了些歷練，沉穩的幹部多了些熱血。就算經過勾稽把關，還是失敗收場，不妨換個角度，就當買了一堂昂貴的實務操作課，團隊積累的熱情和沉穩，肯定有助於下一次跨部門合作。