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勞工依現行法律規定,可以要求雇主一次提撥退休金嗎?大法官作出裁示

王子榮
2024-01-03
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《憲法》對大眾而言可能十分陌生,即使是行憲紀念日,也因為不再放假而逐漸被遺忘,反倒是同一天的耶誕節已成為人人都在大肆慶祝的節日。跟日常很像,例如常在生活中遇到的《民事》、《刑事》案件很多人討論,《憲法》和一般人民就像是最遙遠的距離。近期,「憲法法庭」有一則攸關百萬勞工的憲法判決,值得娓娓道來。

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大法官vs.法官,權責不同、不分大小

在談《憲法》判決前,不知道大眾是否會疑惑,有時會在新聞聽到「大法官」這個詞,特別強調大法官,跟一般的法官差異何在?實際上,兩者間並沒有大小之分,只是權責不同。

法官負責的是民事、刑事、行政、少年家事的審判業務,而大法官負責的則是《憲法》訴訟,如同規範在《憲法訴訟法》中的「法規範憲法審查及裁判憲法審查案件」、「機關爭議案件」、「總統、副總統彈劾案件」等業務,尤其過往大法官是透過會議來形成解釋,如大家較多耳聞,讓同性婚姻大步前進的釋字第 748 號解釋,不過會議的形式無法和訴訟程序的嚴謹相比,所以憲法訴訟法補足了最後一哩路。

將目光轉回到正題,對勞工朋友而言,每天朝九晚五、兢兢業業,就是求吃個溫飽,也希望在年紀屆齡下,能有退休金保障晚年生活,而我國勞工退休制度,是以「退休準備金專用帳戶」來預先安排,並分別由雇主及勞工按月各自提撥。

當然這不可能單單依靠道德呼籲,還必須透過法律來達到一定的強制力,所以《勞動基準法》(下稱勞基法)要求雇主應依照勞工每月薪資總額的 2~12% 範圍內按月提撥,尤其每年都可能有退休勞工,所以雇主必須在年度終了前,估算帳戶餘額是否足夠給付下一年度預計退休的勞工,若遇到有差額則要一次補足(註1),如果沒有按照《勞基法》所要求,裁罰就會找上門。近日憲法法庭 112 年度憲判字第 15 號判決中,就是要處理對雇主要求這樣的提撥義務是否合憲?

雇主按月提撥勞退金,不至於突然出現資金周轉缺口

聲請釋憲的一方,挑戰《勞基法》該規定的理由是,認為法律缺乏彈性,私人企業百百種,稍微一比較就可以知道雇主事業單位規模大小、存續期間長短、適用《勞基法》退休制度的勞工人數、符合退休條件人數及退休金數額多寡,還有雇主經營情形、財務狀況與給付能力都大大不同,尤其《勞基法》本身也容許雇主分期給付已退休勞工退休金。但退休金差額一次提撥補足的規定,沒有緩和性措施或調整機制,有違比例原則並過度侵害了雇主的財產權,給予企業過重的責任,甚至會導致規模較小的企業周轉不靈而難以繼續生存。

不過大法官認為,在立法者之所以要提撥勞退準備金是為了避免公司歇業時,雇主沒有依法提撥,影響到勞工請領退休金權益,保護勞工是在實現《憲法》中的基本國策,是國家的重要施政方向,至於要求一次提撥完足,也是考慮到每一年度都可能會有勞工請領退休金,充分的準備都是避免臨時出現資金缺口,這應該是雇主/企業該負起的責任,假如企業每個月都按時提撥,不至於突然出現資金周轉缺口,進而危害到企業生存。

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勞工的退休金是工作一輩子才爭取到的保障,而雇主提撥的責任透過法律規定才足以落實,大法官作為《憲法》的守護者,對於勞基法要求雇主提撥的規定認為合於《憲法》目的,更進一步落實了勞工的工作權保障。

註1:《勞基法》第 56 條第 2 項規定:「雇主應於每年年度終了前,估算前項勞工退休準備金專戶餘額,該餘額不足給付次一年度內預估成就第 53 條或第 54 條第 1 項第 1 款退休條件之勞工,依前條計算之退休金數額者,雇主應於次年度 3 月底前一次提撥其差額,⋯⋯。」

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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