華爾街日報（WSJ）2023 年底報導，全美最大的快遞公司，不再是聯合包裹（UPS）、聯邦快遞（FedEx），而是亞馬遜（Amazon）。諷刺的是，早在 10 年前，亞馬遜仍是這 2 間貨運巨頭的大客戶。聯合包裹（1907 年成立）、聯邦快遞（1971 年成立）爭奪全美快遞寶座近半世紀，最後卻被自家客戶取代。
台灣流通業發展數十年，也出現了類似情況。傳統競爭，聚焦在同業態的企業之間，近年來消費者荷包縮水、時間有限，加上生活型態轉變，競爭疆域已朝向「業種」與「業態」之間。
零售業不再只是賣東西，其他產業做得比你更好
誰是台灣早餐店龍頭？答案不是麥味登、拉亞、Q Burger，而是 7-ELEVEN。誰是台灣速食業霸主？不是麥當勞、摩斯、漢堡王，而是 7-ELEVEN。7-ELEVEN 以不到 3 坪賣場空間，販賣鮮食（早餐、速食）的營收，在 20 年前就超越台灣麥當勞全年營收。誰是台灣咖啡店王國？不是星巴克、路易莎，而是7-ELEVEN 的 City Cafe（每年約賣出 5 億杯）。
企業的競爭對手到底是誰？從零售業的本質來看，分析競爭對手，應該從「業種」走向「業態」。業種強調販賣商品的種類，業態則強調滿足顧客需求的營運模式。
從業態的角度來看，可理解便利商店為何賣早餐、賣咖啡、賣鮮食。他們為了單身族群，販售「單根」香蕉；為了異鄉學子，每年 9 月開學第一周，在大學校園內的賣場陳列寢具（枕頭、棉被）；除夕也開始賣年夜菜，這些都是因應顧客不同情況的需要。
也就是說，零售業已由單純「賣東西」，轉型為「滿足顧客生活需求」思維。但這不代表零售業者可以想到什麼就賣什麼。比方說，有些便利商店自認具有時間與地點便利優勢，開始賣手機、賣電視；超級市場看到便利商店咖啡賣得很好，也販賣現磨咖啡，但這些改變不見得成功。
如果不能深入了解顧客的生活型態與消費需求，失敗是必然的結局。日本連鎖加盟協會發現，從 2016 年起，便利商店來客數連續 6 年呈衰退趨勢，尤其年輕人到店頻率大幅減少。
除了經濟不景氣與通貨膨脹，主要原因是，超市與藥妝店業者，更能掌握消費者需求轉變，好比藥妝店賣鮮食、便當、生鮮食品、有機食品等，迎合有經濟壓力又想追求健康的族群。
思考各消費族群需求，不斷創新才有成長空間
競爭環境不斷改變，創新無疑是流通業的致勝關鍵。全家便利商店 2016 年推出 App，搶攻會員經濟，隔年推出「咖啡跨店取」的創新服務。此外，為了減少剩食，每天下午 5 時（賞味期限前 7 小時）推出「友善時光」鮮食優惠，並以「友善地圖」為輔助，方便消費者就近找到，哪些店家還有友善時光商品。迄今，全家 App 會員數，仍高居台灣便利商店之冠。
大樹藥局是另一個創新案例，當同業思考以何種型態（直營店、加盟店）展店時，大樹卻能由一間小藥局異軍突起，初期採搭便車策略，與全家便利店合開複合店，快速曝光與擴大知名度，再透過興櫃，累積資本與購併同業，並與日本第二大連鎖藥局 SUGI 策略聯盟，20 年後成為連鎖藥局通路王。
流通業的「創新」，大多沒有專利權保護，一次性創新無法維持競爭優勢，必須持續創新。大潤發黃明端董事長曾感嘆，「我贏了所有對手，卻輸給了時代（流通產業變化）」，道盡許多公司的寫照（大潤發曾在中國是量販店霸主，後賣給阿里巴巴）。
