連鎖店發展迄今約 100 年歷史，是 20 世紀商業史上重大變革。7-ELEVEN、麥當勞皆在 1980 年代引進台灣，連鎖經營如今成為流通業顯學。然而，即使是亞洲最大零售集團永旺購物中心（AEON）、英國最大量販店特易購（Tesco）、荷蘭最大量販店萬客隆（Makro）等連鎖品牌，都曾在台灣發展受挫而退出。
連鎖經營是內隱知識密集的營運模式，以餐飲業來說，業者重視的餐點口味、豐富度，卻不是連鎖品牌成功的關鍵。例如，星巴克（Starbucks）1971 年在美國西雅圖創立，但它並不是在地最好喝的咖啡。如果舉辦盲測咖啡比賽，星巴克可能在西雅圖排不進前 3 名。
英國名廚傑米．奧利佛（Jamie Oliver）2008 年在英國開設第一間餐廳，2015 年到澳洲、俄羅斯、新加坡、愛爾蘭、土耳其等國家共開了 40 多間分店，卻在 2019 年全數關門。
為什麼西雅圖最好喝的咖啡不是星巴克，星巴克連鎖店卻獨霸全球？為什麼名廚奧利佛開設的連鎖餐廳，在短短 10 年間全數倒閉？
工作流程要簡單、標準化，確保迅速複製連鎖的優勢
連鎖經營的眉角是「3S1C」原則，簡單化（simplification）、標準化（standardization）、專業化（specialization）與集中化（centralization）。
簡單化：工作流程要簡單，甚至到「愚蠢」（stupid）的程度。 流通業人員流動率高，且多屬計時、兼職人員，如果服務流程太複雜，容易導致員工出錯，無法確保產品或服務品質。
因此，設計「防呆」的服務流程是一流連鎖品牌的必要條件。例如，百貨公司為維持室內恆溫、避免蒼蠅飛進賣場，1 樓大門由外而內只能「拉」開而無法「推」入，即使大門已標示「拉」或「推」，但為了「防呆」，消費者在外面無法「推」門進入，只能「拉」門進入。這是因為，「推」門進入，會將外部（熱）氣流與蒼蠅帶入室內；但「拉」門進入，是將室內氣流引出，外部（熱）氣流與蒼蠅無法衝入。
標準化：工作流程要建立 SOP，確保產品與服務品質一致。 服務業的標準化不像製造業，後者可將設計好的流程，以自動化設備控制，服務業則由員工執行標準化服務。
台灣許多餐廳的料理很好吃，但每次口味都不同，麥當勞不見得好吃，但口味品質一致，就能成為全球連鎖餐飲霸主；台灣餐廳無法發展連鎖的原因，關鍵不在「好吃」，而是口味「不一致」。奧利佛的餐廳，因餐點製作太複雜，無法標準化而失敗，麥當勞的流程容易複製，就是兩者勝負關鍵。
要進軍其他國家，先了解各地消費者行為
專業化：指產品專業、服務專業以及消費者行為專業。 產品專業包含產品資訊與知識，例如麥當勞對於食材品質選擇、倉儲運送到店內製作產品，都是專業管理。麥當勞在俄羅斯開第一家店時，找不到合格品質的馬鈴薯，初期就從美國空運馬鈴薯到俄羅斯。
服務專業包含流程與營運模式，前述百貨公司 1 樓大門的設計方式，其實就是 1984 年麥當勞進入台灣，帶來的觀念與做法。迄今，台灣大多數餐飲業者還不知道「此門」設計的奧妙。
消費者行為的專業最複雜，例如，康是美藥妝店在北部很成功，目標市場鎖定都會女性上班族，開店布點於大眾運輸工具轉運站內或附近，但以此策略在中南部地區開店，就容易踢到鐵板，因為當地女性上班族，大多採用自有交通工具。
達美樂（Domino's）2015 年進軍義大利，2022 年宣布退出，因為義大利人認為真正的披薩，是用烤爐而非機器製做，而且披薩不放加工肉與鳳梨；星巴克 2018 年進入義大利，至今（2024）只開了 3 家店，因為義大利人習慣在吧檯站著、快速喝完咖啡的文化，與星巴克截然不同。
集中化：指連鎖店的地理區域分佈要集中。 7-ELEVEN 進入台灣 18 年，集中在西部都會區開店；沃爾瑪（Walmart）1992 年成為全美最大連鎖品牌時，分店還沒有布滿 50 州。連鎖店如果分散開店區域，會遇到遠距物流補給頻率低，造成缺貨、物流成本昂貴的問題，店與店之間也較難調撥商品，人力短缺時，不能相互支援，無法發揮規模經濟效益。
連鎖經營觀念雖源自美國，但可以快速複製的概念卻和《西遊記》作者吳承恩的描述很像：「孫悟空保護唐僧到西方取經，當打不過妖魔鬼怪時，拔下身上的汗毛，吹出 1000 個、1 萬個一模一樣的孫悟空，就能打敗敵人。」可以說，孫悟空「複製分身」的做法，正是連鎖經營的訣竅。
