瓜瓜園跟超商的合作，其實並不是始於全家的「夯蕃薯」。早在 2006 年，瓜瓜園就和統一超商合作推出「冰烤蕃薯」，但因為蕃薯採收的季節性因素斷貨，之後就不了了之。

全家一開始推出烤蕃薯，是找北、中、南的大盤商合作，結果同樣因為蕃薯斷貨，於是找上瓜瓜園負責供應南部的貨源，因為瓜瓜園供應的品質較好，隔年索性把當時全台 400 家店的貨源都交給瓜瓜園。其中一個關鍵是瓜瓜園有做加工產品，產品分級比其他同業來得專業，別人是產地收到什麼貨、就通通塞給通路，而瓜瓜園則是客戶導向，可以根據客戶的需求提供相對應的產品。

瓜瓜園與全家合作炒出蕃薯熱潮，但一開始做得很吃力

跟全家合作表面上風光，其實瓜瓜園剛開始跟得很辛苦。邱木城比喻說，「他們是航空母艦，我們是舢舨」，全家今年要 400 斤，明年就問能否供應 800 斤，全家的採購量倍數成長，瓜瓜園的契作就也要倍數成長。然而，全家僅佔瓜瓜園總量的 20%，其他品質不符合全家需求的，要如何消化？市場又要如何同步成長？才是瓜瓜園頭痛的問題。

為了跟上全家的需求，瓜瓜園只好硬吞、硬擴張，努力尋找以往沒嘗試過的出路，把剩餘的 80% 賣出去。但連續 4、5 年的倍數成長，還是有很多下腳品賣不出去，等於將賺到的錢都「拗」進去了。

不過，因著與全家合作的機緣，瓜瓜園被逼著成長，讓邱木城董事長心懷感激至今，「台灣的蕃薯產業，因為全家才有前途」，全家炒起蕃薯熱潮後，其他業者也紛紛跟進，帶動了整個產業鏈。

邱木城強調，有競爭者存在，產業才會進步，「拳王如果沒比賽，沒多久就會變成一陀肉」。因為相信高度競爭會帶來激盪、進步，所以瓜瓜園把自己當成一個平台，在育苗、契作、採後處理、加工、通路等五個環節，分別和不同的同業合作，把自己當成骨幹。如果同業需要健康種苗，瓜瓜園可以幫忙做，瓜瓜園缺種苗也可以向同業買，缺地瓜時也會向同業收。

打通日本市場關節

瓜瓜園從 2001 年開始外銷地瓜到日本，起源是一場美麗的錯誤。當時瓜瓜園參加台灣食品展，主打的產品是「微波烤薯」，要把冷凍的烤蕃薯微波加熱後給來賓食用，結果人太多來不及微波，只好直接將冷凍烤薯給來賓食用，卻意外被沖繩的 SAN-A 超市看上。

但打進日本市場可不是簡單的任務，光是提案、調整的來回時間就長達 3 年，SAN-A 超市不僅對產業、原料、規格都嚴格要求，就連地瓜皮太醜都不行，不僅要調整甜度、品質、保存方式，還指定產區、農民、採收月份、管理方式。為了讓產品賣相更吸引人，日本客戶選擇大顆的地瓜，常溫解凍 24 小時後，以斜切露出最好看的金黃色那一面，包裝後上架販售。

SAN-A 超市的規格比全家還嚴，瓜瓜園的蕃薯只有 3% 能符合標準，雖然精挑細選上等貨，但獲利並沒有更好。邱裕翔說，瓜瓜園在第一年出貨日本的供應量、供應品質就「拉到頂」，也因為 SAN-A 自認對瓜瓜園的技術提昇有貢獻，之後也堅持不肯讓瓜瓜園漲價，但我們賺到的是這套 Know-how。

「日本的千規萬矩，都是用來拒絕人，而不是成事的」，雖然成功打進了沖繩，但要拓展日本本島市場時卻碰到了難題，邱裕翔說，接觸到的每家日本企業採購人員看似都誠意滿滿，嘴上都說很喜歡你的東西，但照著他們的要求永遠都走不到終點。

瓜瓜園在原地繞了 5 年，才理解日本供應鏈關係中，「問屋」扮演極為重要的角色。「問屋」類似台灣的大盤商，但整合了商流、物流、金流、收付，就連餐飲業的菜單開發都是「問屋」提供，把持了餐飲業的源頭。後來瓜瓜園從高層直接提案給通路，然後上下同時打通關節，3 個月就快速完成上架。

打造台灣最大規模加工廠

日本的經驗讓邱裕翔瞭解到，要打開一個國家的市場，必須要先瞭解當地的商業文化。以東南亞來說，因為涵蓋多種語言的國家，除非在新加坡設公司，一定要有多地業務、多種語言才打得進去。所以瓜瓜園選擇與全球最大薯條製造商麥肯（McCain）合作，把速食店通路的提案權都交給對方，而不是全部靠自己從零開始。

瓜瓜園進軍國際也都依循這樣的思維。大型跨國速食業者幾乎都已進軍台灣，瓜瓜園在台灣和這些公司達成合作之後，就會把這樣的成果提供給國外的經銷商，讓他們在國外提案。例如瓜瓜園在台灣已經取得 A 公司的認證，理論上就能符合日本、東南亞 A 公司的需求，不必一切從零開始。

「我們在台灣做 0～1，讓海外去做 1～10 」，邱裕翔說。

雖然積極拓展國際市場，但短期內瓜瓜園並沒有到國外設廠的打算。邱裕翔解釋，台灣目前蕃薯總種植面積約 1 萬公頃，但若需求量大，種植面積要倍增，其實並不太難；若是到中國要找到這麼大的面積，很可能就要跨省運輸，東南亞更可能要靠海運，但台灣的產區不過是南北 2 小時的車程而已，還是有很好的優勢。從產品運輸的角度來看，即便從高雄港運到中國的北上廣深，也不會比內陸運輸來得慢。

讓台灣地瓜站上全球舞台

從賣蕃薯到完成上下游整合、進軍國際，如今的瓜瓜園把自己定位成為一個平台，要做的是供應鏈的經營，從原本的機會財轉型為管理財，「管理財很難賺，但長長久久」。

邱裕翔重申，瓜瓜園把農民、同業當成夥伴，從育苗、種植、代栽、採收到運輸，每個農民都可以找到自己想做的區塊，而品牌、代工各部分，瓜瓜園也同樣可以跟同業做不同程度的合作。

為了提升對通路的服務，並滿足客戶的需求，瓜瓜園將研發部門掛在營業單位之下，還會把研發人員調去當業務，因為在瞭解產製銷所有環節後，溝通起來會更順暢。

邱裕翔說，這個作法其實是仿效科技業，完全貼著客戶走，客戶要什麼東西，就馬上能夠做出來；甚至要替客戶腦力激盪，「先想他要什麼，而不是我要賣他什麼」。

目前瓜瓜園外銷與內銷的比例為 1：9，但在專供外銷的 K3 廠上軌道之後，希望在 5 年後把這個比例拉到 5：5，隨著產能利用率的提升，耗損減少，利潤也就會增加。但瓜瓜園著眼的遠不僅於此，從蕃薯累積的經驗，從農場到餐桌、從加工到品牌、從超商到連鎖店、從上下游到完整供應鏈的模式，還可以移植到芋頭、南瓜、馬鈴薯、洋蔥等不同產品上。

只要能夠複製蕃薯產業的成功經驗，瓜瓜園就有做不完的生意，台灣農業的結構和樣貌也會更不一樣。

（本文出自《企業創生2‧台灣闢新局：從傳產到高科技業，持續引爆升級轉型火力》，商周出版）