幾年前，當我剛開始擔任管理職時，總是興奮地提及我團隊的人數，總覺得好像團隊人數愈多，自己愈是一個厲害的管理者。
而我發現不只自己如此，尤其在 LinkedIn 上，更是有不少人愛將團隊人數放在職務說明裡，當時的我也更覺得這是一個正確的想法：「團隊人數愈多，經理人愈厲害。」
直到後來幾次面試，我們公司需要聘用中小企業團隊的業務經理，這個職位需要有管理經驗，並且要能在面試時充分說明自己會如何做好職務分配、激勵銷售團隊及完成目標。
在履歷篩選時，我也誤入盲區，總覺得那些管理經驗豐富、且麾下團隊大的業務經理是我們的最佳人選，於是優先安排那些人選面試。
但在經歷過 10 幾個面試後，我反而開始產生疑惑：「為什麼這些經理需要這麼大的團隊，但業績卻沒有太多的增長？」甚至有許多候選人，無法清楚說明團隊裡的分工及考核標準。例如其中一位候選人，他有將近 20 人的業務團隊，我問他，「你的領域算是偏向小眾，客戶池不算太大，這麼多個業務應該會遇到搶客戶的情況，那你要怎麼評斷？」
他想了想說道，這確實發生過不少次，他會依據先後順序及對客戶了解的深度來評估，我又問，但根據現有的業務增長以及每位員工所負責的客戶數量，感覺這麼大的團隊似乎沒有盡到該有的增長？有需要這麼多人嗎？
他頓時語塞，然後笑說，這樣說好像也是。
後來我看履歷時，開始注意那些團隊規模在 5 人以內，但業務量相當不錯的業務經理，也在數次面試後，發現那些帶小團隊（菁英團隊）的業務經理，往往更了解每個員工的特質及專長，在員工培育計畫上，也有比較縝密的思考。
我也從中學習到 3 個團隊管理的重點：
1. 聘用員工，在精不在多
雖然不能作為統一法則，確實也是有單位是需要用多人數去覆蓋大量客戶，但建議團隊人力還是愈精簡愈好，質量大於數量。在聘用每一位員工時都要想好：他的專長是否有辦法發揮？他在這個職位是否有好的職業發展？他的工作跟其他人的重疊性高嗎？等等，用各項指標去評估聘用，才不會聘了一堆冗員，業績目標沒達到，反而產生一堆人事問題。
2. 用 3 倍的錢聘一個，好過用一倍的錢聘 3 個
這一直是我的用人準則，我寧願花高價去聘用一位有經驗、有熱情也願意做 end-to-end（跨流程、部門的銜接與溝通）的員工，也不願意去聘用 3 個經驗有限，且無法獨立作業的資淺員工，花費大量管理時間及成本，也不見得達到好的效果。
3. 想好人才接班梯隊計畫，直屬員工最好不過 5 個
雖然也有很多高階主管的直屬員工超過 10 個，但我個人認為，當一個經理人的直屬員工超過 5 個，就很難照顧好每個人。與其讓匯報給自己的人數愈來愈多，不如好好培育自己的直屬員工，讓他們具備帶人的能力及經驗，不僅讓自己騰出雙手，同時也能培育自己的接班人。
