有家工程公司一度欣欣向榮，但在不景氣的時候走下坡，導致裁員與焦慮。執行長每週與高層團隊開會，每週的財務報告都很黯淡。然而有一週，財務長給出較為正面的報告，這顯示情況已在好轉。但是，高層團隊幾乎沒有注意到─報告結束時，他們已迫不及待要進行下個議題。

不過，執行長發現她現在沒有那麼焦慮了，在聽到那項較為正向的報告後，她甚至變得較為樂觀。她想跟領導團隊分享她的好心情，於是說：

「等一下，這是一份很棒的報告！情況已開始好轉。我們暫停幾分鐘來說說我們做了哪些幫助扭轉局勢的事情吧。」

於是他們照做了。他們談論著他們對情勢好轉可能有什麼樣的貢獻，這些高層主管開始恢復好心情；有的人甚至臉上出現了微笑。這個段落結束之後，會議室裡的氛圍維持歡快。當會議結束，高層主管離開會議室，他們的部屬看見自己的領導人看起來開心多了、放鬆多了，那些好心情於是蔓延開來。

那位執行長理解自己的感受，並將心情變好的原因分享給整個團隊。她在那一刻發揮情商，對高層團隊產生正面影響，隨之讓好心情如漣漪般傳遍了整間公司。坦誠面對自己的感受會建立起真實性，進而增強關係間的信任。

當一個組織的領導人熟練管理自己的情緒與他人的情緒，整家公司及其員工都能獲益，在每個方面都會有更好的表現。我們在二十五年前成立組織 EQ 研究協會時，並沒有什麼確切的證據，如今有了來自研究數百家組織的大量資料，證實領導人、團隊與員工體現高效能因素─一種最佳狀態的集體迴響─的廣泛好處。我們已在第二章提過，這些好處包括：高工作滿意度、低離職率、增進參與度、提高士氣、更多「好組織公民」，以及獲利與成長增加的確實數據。

這些都要從高層做起，尤其是領導人。為具有情商的領導人工作感覺很自由；我們似乎會更容易達到最佳狀態。人們將擁有更多好日子。

迪士尼前執行長鮑伯．查佩克因情商不足而遭開除

艾瑞克．亞當斯（Eric Adams）於二○二一年當選紐約市長時，一再表示希望他的政府官員「要具備情商」。

事實上，他說這是遴選主要官員的「第一要件」。「不要跟我說你的長春藤學歷。不要跟我說你讀了什麼學校、你覺得自己有多麼重要。不要跟我說你基於自己的哲學理念想要做些什麼…… 我不想聽你的學術智商。我想要知道你的情緒智商。」

華特迪士尼公司在二○二二年開除了執行長鮑伯．查佩克（Bob Chapek），把前執行長羅伯特．艾格（Bob Iger）請回來，理由之一是查佩克缺乏人際關係技能。根據《紐約時報》的報導，查佩克似乎缺少同理心及情商，「導致他無法跟好萊塢創意圈溝通或連結。」

領導人需要具有情商這點在數年前變得十分清楚，我們協會的成員克勞帝歐．佛南迪茲-亞勞茲（Claudio Fernandez-Araoz）當時是一家全球高階主管研究公司的研究主管，他提出了一個尖銳問題：「為什麼看起來很適合一項工作的高階主管，在真正上任後卻做不好？」雖然他的公司為企業最高層職位尋覓的人選大多數都很成功，但還是有幾個人被開除了。

他分析這些被開除的案例，結果發現在世界各地，包含日本、德國、美洲，都是一樣的模式：這些高層是因為商業專業知識等硬實力而獲聘，卻因為情商的軟實力不足而遭開除，例如對部屬暴怒發飆。

克勞帝歐當時的直覺，如今已融入全球各地組織的標準營運程序。企業在招聘最高階管理層的職務說明逐漸增列「軟實力」項目，而不是硬實力。

我們當初成立組織 EQ 研究協會官方網站的時候，吸引最多瀏覽數的主題是「情商的商業案例」，這也難怪。無論是小公司、大企業或是通常不用「損益」來思考的非營利組織，績效都是關鍵。時至今日，確切的證據顯示具備情商的領導人更有效能：他們的員工表現較好、工作心情較佳，他們帶領的組織也表現突出。

以針對一家大型公共服務組織高階主管的研究為例。高層們接受一項情商測試，由他們的經理人評價他們「在此財務年度間達成商業產出」的表現。那些高階主管的上級與部屬們亦評價了他們的領導能力。結果：最具情商的領導人也是最有效能的。

此外，情商優勢與高層們的性格無關（例如，外向型性格沒造成多大差異）。就算是聰明─擁有高智商─也不會像具備高情商那樣讓一名領導人變得如此高效。

我們的同僚波雅齊斯和他的凱斯西儲大學團隊研究了一家金融管理公司的高階主管，他們手下有財務顧問及顧問的主管。研究團隊請各部門高階主管的同僚與部屬評估主管不同的情商層面。接著，他們調查過去三年來每位高階主管招聘了多少名新進財務顧問─這是該公司用來作為高階主管效能的一項 KPI。

領導人的高情商，意味著他們招募到更多財務顧問。領導人的整體心智能力與性格測試結果均無法預測他們的績效；唯有情商造成了影響。

（本文出自《最佳狀態》，時報出版）