有個大主管，百般抱怨他高薪挖角來，只合作了一年多的特助。乍聽之下，「高薪」代表這幹部應有幾兩重的專才，「挖角」代表他優秀到有人推薦，怎麼可能會這麼糟糕？
由於我理解這位才子主管，壞脾氣、沒耐心是他的特色，但他才華洋溢。這直屬大主管的特助位置，在短期間裡，已經換了好幾任，我知道這大主管找我列席他們的會議時，其實已經打定主意要讓他走，只是期待我的支持來佐證他換人有理。
會議開始，有 6 個小主管出席，大主管手握著一張紙，破口大罵這特助至少半小時，「這張數位發展的流程圖，已經討論了數個月，改了 n 版，現在還是錯的！」大主管說，「我再給你最後一次機會。」接著，大小主管們闡述著單位數位轉型的始末，從過去、現在、到未來願景。總共 8 個人一起拉拉雜雜說了快 2 個小時，突然大主管指示特助，「依今天的會議結論，畫出正確的流程圖，明天交給我，就散會。」我見那特助沒任何回應，立馬喊出：「等等，我認真地聽大家說了這麼多，但自己都不知道圖該長什麼樣？」
部屬做不好的時候，先問自己是否講得不清楚
大主管吃驚地說，「怎麼可能！我說得夠清楚了吧？」我隨手拉了白板，拿了色筆，「既然夠清楚，那麼，耽誤大家一點時間，我們快速畫在白板上。」有個小主管先在白板上畫了時間軸、框框及線條，另一個小主管說順序不對並上前塗改，大小主管反覆改改擦擦了好幾次，有人說某條線應該是實線而虛線。
這樣又過了快 2 個小時，直到 8 個人盯著白板上的圖而沒有出聲，我才說，「如果沒有要修改的地方，請把白板的圖拍下來，畫出一模一樣的圖，交給大主管。」接著大家才散會，之後，大主管再也沒有跟我提起要開除特助的事。
我碰過好多功業彪炳的主管，常常跳躍式思考，腦子裡想的事太多，嘴巴說出來的內容，往往聽起來是破碎且沒有條理的，因為主管沒有耐心從頭組織過再說一次，其他人也不敢多問。若做得不順遂，如同前述的場景，討論了 n 個月，虛耗了同仁的時間及精力，搞不好還以換人收場，豈不成了「不教而殺謂之虐」，值得嗎?
有能力的人更要教別人，放大工作的正循環
我常跟同仁說，只要覺得工作哪裡不對勁或是被卡住了，一定要出聲詢問。我常說，「 如果你不知道怎麼做，只能想 3 分鐘，因為 3 分鐘想不出來，你想 3 小時也不會想出來。悶著頭做，然後做錯，要花更多的時間做對。 」
為了善用同仁的工時，我通常會先壓抑厭煩的情緒，聆聽同仁到底在哪個環節卡關，然後花一點時間一起找出解方，讓同仁可以繼續做下去。為了確認同仁的充分理解，我還會「考考你」，有時同仁認真思考後的回覆，能點出我初始意見的漏洞或不足，我還能讚賞他真有見地。
我們常聽到很多有能力的同仁都會說，「教他，還不如自己做。」但我自知，所有的工作，單靠自己做不來，就算同仁只能完成 50%，對我來說，只需補上剩餘的 50% 即可，相較做 100%，算是賺到了。時間久了，我發現，厭煩 的情緒少了，耐心多了，同仁的完成度漸漸向 100% 靠近，我能交出更多的工作，也可以心有 餘力思考更長遠的規畫。這就是工作效率的正 循環，整個團隊都是贏家。
