試想一下，現在你所關注的關鍵挑戰，在未來是否還是一樣棘手、重要？
最近，我們參與一家自動化設備 E 公司的策略形成，那時，我請大家思考類似問題：假設你覺得現階段公司在新技術研發的表現已落後競爭對手，未來可能的情境之一是，競爭對手積極投入軟體設計，以實現智慧化設備，且受惠於設備國產化政策。你認為那時候公司應該怎麼定位？可能的策略主題是什麼？2 年內的關鍵行動為何？
另一個可能的情境是，原本認為的關鍵挑戰，在未來變得不再重要。如果真的是這樣，將會為公司所有人發出一個警示：或許，我們太過重視眼前的困難，而忽略了未來的機會與真正的挑戰。
情境分析不是完美預言，是建構多種可能未來
我們綜合策略大師理查．魯梅特（Richard Rumelt）的策略診斷方法與情境分析方法，引導與會者將公司（或事業部）的關鍵挑戰與未來情境相對應。情境分析（Scenario Analysis），是源自 1960 年代軍事領域和石油行業，用來面對複雜多變的未來情勢。殼牌石油公司（Shell）的策略規畫團隊，就是利用這個方法，預判 1970 年代的石油危機並做好準備，贏得了先機。
此後，情境分析逐漸被更多企業採用，成為一種策略規畫工具。通過系統分析影響企業的關鍵不確定因子，構建多個可能的未來情景，企業可以擺脫固有思維框架的束縛，更全面地評估各種機會和風險，檢驗策略的穩健性，並激發新的策略選擇。
魯梅特在《好策略的關鍵》中直白地指出，多數公司制定策略時，常畫著未來大餅，卻對阻礙公司前進的關鍵挑戰視而不見。
因此，我們在一開始就讓 E 公司的同仁們列出關鍵挑戰。透過我們引導，很快收斂成公司層級與各事業部的關鍵挑戰。與會者也提出了公司的既有優勢與資源，哪些即將消逝，甚至變質成了成長障礙；哪些又是獨步全球但卻缺少關注的資源。總經理非常訝異也感激同仁願意提出那些早就在大家心中浮出的困難與阻礙。
有了這個基礎，我們開始進入情境分析。當關鍵挑戰浮出，E 公司與會者已躍躍欲試，想立即找到解方。但是，我們需要停一下，強迫自己往外頭看，了解未來可能的變化中，有哪些需要掌握的變化因子。
一如預期，多數與會者在尋找產業、經濟、生態、技術、社會、政治面的各種可能因子遇到了困難。會有人認為，有必要花這麼多力氣找驅動因子嗎？或是，怎麼可能看得到 5 年後的局勢？
我們只能耐心解釋，我們不是要做出完美預言，而是關注「可能是這樣，也可能是那樣的重要變化因子」。例如，5 年後的兩岸關係可能是維持現在的緊張情勢，或是友好共榮，也可能是戰火開啟。當全體放慢腳步，一同看向未來時，才能集體提升對環境變化的敏銳度。
釐清影響未來的關鍵因子，提升對環境的敏感度
最後，他們總共找出了與關鍵挑戰有關的 18 個變化因子，再從中決定 2 個最重要的因子。舉例來說，因子一是某種製程新科技普及成熟或是停滯不前，因子二是兩岸關係處於和平交流或是戰爭邊緣，這樣就能至少建立出 4 種情境。
到了這個階段，有些與會者終於理解為什麼要找驅動因子，一位與會者表示：「我不可能猜對未來技術變化，也無法預測兩岸關係，但我至少知道，這 2 個因子對我們公司與事業部非常重要，而我們可能得準備幾套應對劇本。」
在下一期專欄中，我將進一步談論有了關鍵挑戰、可能情境，組織將如何形成公司策略與事業部策略，最終提出2年以內的行動方案。
