日前推薦一位前同事到一家上櫃公司擔任財務長，算算我倆共事超過 20 年。
回憶當時我們同在會計師事務所工作，我比他資深好幾年，我是領組，他是從別組調借過來的組員，居然當面批評我做的工作底稿，「固定資產變動表（註：這張表係表達固定資產年初至年末這個期間的變動情況，包括固定資產的增添、出售、移轉等）這不能簡單用淨額表達（註：淨額數通常是增添數和移轉數對減後的數），一定要用總額表達變動情況，否則會誤導組員。」
雖然訝異，這讓我開始認真關注他的工作風格，「慢，但踏實，且一步一腳印」，雖然我直接、間接看到、聽到的，都是其他主管們對他的負評，但我自比伯樂，主動爭取讓他與我同組，期待在我的帶領下，顯現出他是匹千里馬。
要長時間蒐集數據，才能對一個人「結案」
職場裡，各式各樣的人都有，有「100 分的實力，但表達只有 70 分」或是「100 分的實力，卻說得像 300 分」。從正向來看，前者是保守，後者是滿滿企圖心；從負向來說，前者可能消極，後者可能好高騖遠，所以，光看、光聽是不夠的，結局，才是真的。
日前，在一個小型聚會裡，提到魔鬼藏在細節裡，聽著一個建設公司老闆述說如何持續提升豪宅的品質，「…成立了物業公司，只管理自家建造的豪宅，透過物業主管提交的日報表，蒐集豪宅住戶的抱怨，整理陸續改良或補強之處，納入下一個豪宅須考量的因素，進而降低建商售後服務的開銷…」，在他的眼裡，完工交屋，不算結局，需要較長時段蒐集數據，經過後續的改良或補強，才能算結案。
極樂觀的承諾要留意，太保守的預估也要追蹤
這位建設公司老闆的想法，與我不謀而合。我有個怪異的習性，每當我看到、聽到不同於我腦子設想的劇情時，我總愛追劇到結局，怎麼說呢？有個熱血的主管，信心滿滿地述說他心中的某項壯舉，既可讓企業轉型、聲名大噪，更上一層樓。老闆用人不疑，放手讓他做。雖然我尊敬這主管的企圖心，但我心中預料不樂觀，所以，我記錄了此案的目標數。劇情的發展是，主管總是說著好多大單將要進港，但當我要求請他提供合約，卻都支支吾吾。當財會部列帳的實際數，遲遲沒有起色時，連我都覺得事情不妙，結局慘賠收場。
我也曾遇過老練的業務主管，開業績檢討會時，總是對市場抱持著極度不安，一副哀怨的模樣，提報下個月、下一季度、或下半年的業績預估數時，感覺好像就快要打仗了，反而我對這種保守的業績設想，是樂觀的。所以，我記錄了她的預估數，每開一次檢討會，就填上她的實際數及再一次的預估數，久而久之，我印證了她的預估數根本太過低估，一路展現的業績實際數，卻是穩定成長。還記得有一次，要做次年度預算時，她提報的預算數，又是極度悲觀，老闆和她數字拉扯僵持不下時，我拿出了我的筆記本，結局落在她甘願提報一個算是穩定成長的預算。
也曾碰過老闆交付任務，目標明確，大家也認同，但我的走法和另一單位的少年主管，大相逕庭，因為有太多無法掌控的因素，當時的我，雖然判斷他走的是死路一條，但我也不敢拍胸脯保證，我的路一定會成功。英明的老闆選擇沉默，我倆便依照自己的走法，劇情的發展是，我倆都很努力，也都跌跌撞撞，有時他領先，有時我超前，結局是他輸我贏，他輸在年輕，只倚賴手上的一張他以為的大牌，運氣不好，走到死路；而我贏在歷練，用人情人脈握有 3 張大小牌，幸好抓到一條活路。
與其說我愛追結局，還不如說，我更想要知道，我最初的設想或判斷，到底準？還是不準？如果準，我後面犯錯的機會變小，如果不準，我可以重新檢視在過程裡，是遺漏了甚麼關鍵因子，抑或是我該加減什麼步驟，預測結局的準確度，下一案會更準。
