在剛當上主管的時候，我最常做的一件事，就是協助部屬排難解紛。那時候部屬有任何問題都會來問我：這事情是怎麼回事？這事情該怎麼做？要怎麼解決？每當這時候，我就英明神武起來，覺得這是表現我能力的時候，我會使出渾身解數，全力解答，直接說答案，也直接說解方。我覺得自己無所不知，也很享受被倚賴的感覺。
可是在我當了 5 年主管之後，我開始覺得這種方式好像有些問題；其一是，部屬問的有些問題，我覺得他們應該能自己找到答案，不需要來問我。其二是，我不斷回答問題，這樣他們似乎永遠沒有進步。
基於這2個問題，我開始思索，我直接給答案是否正確？我是否可以有更好的對應方式？
我嘗試的第一步，是在聽完他們的問題之後，雙方進行溝通、討論，一起找解答。我會要求部屬提出他想像中的解決方案，再經過論證，確認是否可行。如果不可行，再提出其他方案，直到找到答案為止。
過程中，我們會反覆問幾個問題：這件事為什麼會發生？發生的原因是什麼？可能的解決方法有哪些？這個方法真的能解決問題嗎？如果不能，那還有其他方法嗎？
我們會逐步釐清問題根源，我的角色，從解答的人，變成溝通討論的參與者。雖然有時我還是會提出解方，但這已不是我個人的意見，而是我們「共同」的意見。
討論之後，就進入第二步：找我詢問、洽商問題，請預先準備好解決方案。我要求所有部屬，不只要帶著問題來，也要想好解決方案，我們好一起分析討論。
部屬有初步的想法，代表他已經有過仔細的分析、思考和辯證，對問題有深度的理解，也有嘗試找尋對策，來找我，不過是想獲得第二意見而已。
部屬自己問問題、找答案，學會分析思考，也會解決問題；更重要的是，他們會進步、會成長，我也逐漸擁有一個能力更強的團隊。
之後，我讀到薩提爾的教練領導學，我發覺，協助部屬自己找答案的溝通方法，和書上的理論暗合。薩提爾所說的教練模式，不是治標的解決問題，而是治本的改變思考模式、改變溝通模式、改變解決問題的模式。而這最重要的核心，就是透過開放式的提問，協助部屬找到答案。
面對部屬發問時，主管不要急著給答案，而是要透過提問，協助部屬找到答案。
