美國星巴克（Starbucks）前任 CEO 拉克斯曼 · 納拉辛漢（Laxman Narasimhan）從 2023 年 3 月上任到離職，僅僅只有 17 個月。納拉辛漢所承受的壓力，讓我想到一位日本企業大老所言，對一件事的問題評論容易，但要找到解決之道卻很難。

事實上，納拉辛漢也並非等閒之輩。他在麥肯錫的 19 年和百事可樂的 7 年資歷，證明了他的商業執行能力，在全球勞動市場上具有相當高水準。

僅僅上任 17 個月！星巴克危機換帥，背後問題可能比想得更複雜

納拉辛漢加入星巴克後，並未立即接任 CEO，而是與創辦人舒茲（Schultz）及管理團隊密切合作，深入了解品牌、文化和重塑計劃。這表明許多人（包括舒茲在內），都有機會評估他是否適合擔任 CEO。最終，納拉辛漢在 2023 年 4 月正式上任。

納拉辛漢顯然意識到了星巴克的問題。早在 2023 年 5 月，他就提出要聚焦產品、提升速度，並重新檢視「飲料為主，食品為輔」的策略。星巴克在 2023 年初申請了多功能咖啡機專利，也顯示出公司在商業思維上還是有一定的敏銳度。

然而他仍然下台了，這暗示星巴克面臨的問題可能超越了商業營運範疇，涉及更複雜的因素。

太過客製化成為問題，但星巴克可能回不去了⋯⋯背後牽涉 500 億儲值金

星巴克最常被提到的營運問題之一，就是飲料太過客製化，導致顧客等待時間增加，也讓店員工作流程變得複雜。不過客製化帶來的差異化體驗和儲值機制，仍有不可取代的價值，讓星巴克難以輕易割捨。

尤其在疫情期間，客製化與非接觸式點餐的結合堪稱完美。顧客透過手機 App，享受多樣化的客製選項，創造出獨一無二的口味，這不僅提升了顧客體驗，也加深了他們對星巴克的忠誠度。疫情下的無接觸支付需求，更讓儲值成為顧客的首選，自動加值功能和卡內餘額更進一步鞏固了這種消費習慣。

從數據來看，客製化對星巴克的影響更是驚人。2022 年 8 月，星巴克財報顯示，超過三分之二的顧客透過非櫃檯方式點餐，手機 App 等非接觸式點餐方式使用率極高。而北美地區，約有 60% 的飲料銷售是客製化的，顯示客製化已經成為顧客難以割捨的習慣。

這些客製化消費所帶來的儲值金額更是可觀。2023 年財報中，「儲值卡負債及當期遞延收益」科目高達 17 億美元，相當於超過 500 億台幣。這代表顧客預先支付了巨額款項，未來將持續在星巴克消費。若貿然減少客製化，勢必對這筆金額產生影響。因此，星巴克的 CEO 們才會如此謹慎地處理客製化議題，希望在不影響顧客體驗和營收的前提下，找到最佳解決方案。

對比加拿大國民咖啡 Tim Hortons：星巴克換帥，可能也跟市場降溫有關

納拉辛漢下台的一個可能原因，或許與美國星巴克在 2024 年第一、二季的成長率減緩有關。雖然同期美國市場也有其他咖啡點心品牌成長，但我們可以參考另一個北美常見的咖啡烘焙品牌 Tim Hortons 的表現。

Tim Hortons 普遍被認為是「加拿大國民咖啡」，2024 年第一季營業額成長率為 8.1%，2023 年同期成長率高達 14.7%，成長率減少超過三分之一，2024 年第二季同期成長率更減少超過一半。

從 Tim Hortons 表現也出現衰退來看，外部市場環境可能出現了消費冷卻的情況。因此除了營運問題外，市場可能的衰退或轉移，也是下一位 CEO 需要面對的挑戰。

綜合上述情勢分析，我們可以得出一個假設：

即使經理人具備解決問題能力和改革洞察力，但面對外部消費環境的冷卻訊號，要對主力獲利來源進行變革仍是相當困難的。

因此，新任 CEO 不僅需要超越前任的能力，還需應對美國等經濟環境的挑戰，並減輕儲值卡在客製化訂單上的壓力。

少了第三空間當獨特賣點的星巴克怎麼活？借鏡咖樂迪的「咖啡+雜貨周邊」策略

那麼，有哪些大方向上的解決方案呢？納拉辛漢曾提出重新檢視「飲料為主，食品為輔」的策略，這或許是一個可行的方向。

如今，許多新興咖啡店也開始主打第三空間，這已經不再是星巴克的獨特賣點。既然美國星巴克擁有強大的儲值卡系統，或許可以考慮擴大食品雜貨的銷售。

日本咖樂迪咖啡（Kaldi）就是一個成功的案例，他們將咖啡與周邊產品結合，創造了獨特的商業模式。憑藉星巴克的品牌影響力和眾多店舖，應該有能力在這個領域取得不俗的成績。更重要的是，星巴克在產品開發上的規模優勢，是其他競爭對手難以匹敵的。

當然，成功不可能一步到位。嘗試各種改善方法和試錯，都是過程中不可避免的。如果只關注過去的錯誤，將無法解決問題。我們應該站在不同的出發點，尋找過去各項具有正面動能的政策，並在此基礎上進行延續和改革。相信只要每天不斷努力，星巴克一定會變得更好。

（本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯）