年初了，聊聊過去一年我對 OKR 市場的體悟！

今年 OKR 市場的管顧機構提案數及網路聲量均下滑。但成長型中小企業對 OKR 的需求與關注持續升溫。是否有企業停止 OKR 的推動？有！具體情況是他們回到了 KPI 模式，但還是認為公司是用 OKR。也有不少企業採行 OKR+KPI 並用，我認為是處於停看聽的評估階段。

例如，某家快速成長的中型企業在今年導入了 OKR，但在實施過程中，他們發現，OKR 的挑戰度過高，造成團隊在執行時出現了合作上的問題。因此，該企業決定將 OKR 和 KPI 結合使用，並且根據 OKR 設定的目標來調整 KPI 考核方式。這樣的做法使他們在短期內保持了績效穩定，但長期效果仍待觀察。

市場如流水，相較市場的波動，我更關心企業導入 OKR，是否用對了方法？達到預期結果？

擔任 OKR 顧問超過 2000 個日子，我對市場傳達大部分的 OKR 內容，經常提出不同意見。最大的分歧點是：市場關注 OKR 目標的 O 如何訂？KR 如何訂？和 KPI 的差異是什麼？而我在 Intel 經歷的 OKR 是組織發展策略，是為了提升組織績效而生，而目標設定只是策略的一部分。

Intel 的 OKR 經驗

在 Intel，我所經歷的 OKR 並不是單純的目標設定工具，而是一個組織運營與人才發展的策略。在亞太區與中國區的執行中，我們將 OKR 與公司文化、員工的發展目標緊密結合，並且讓每個部門根據自身的需求來調整實施方式。這樣的靈活性和調整，讓 OKR 不僅成為績效管理的一部分，還成為了組織發展和團隊合作的關鍵。

然而，為什麼許多企業導入 OKR，最終又回到 KPI？為何不少人資派的講師，談 OKR 是從績效考核的角度切入？為什麼又有不少企業，接受 KPI+OKR 並用的方式？為此，我特別訪談了幾位參加過我顧問諮詢的 HR 朋友 A，分享其中一段對談內容：

我問：「我的內容和其他老師比較，最大的不同是什麼？」

A 說：「我這兩年搜尋 OKR 講師的資料，參加過好幾場課程。我聽你的內容發現有這些不同：

1. 你提到 OKR 是調整團隊體質和人才識別發展的工具，這是我第一次聽到這種說法。其他老師是從績效考核角度，以及 OKR 與 KPI 的差異切入。
2. 你不提倡 OKR 與 KPI 並用。
3. 你有方法論，其他老師談的是比較基礎型的，偏重目標設定，談策略、目標、任務的連結契合，談 O 怎麼訂，KR 怎麼訂。」

A 認為，如果組織運作本來就順暢，提高目標品質，是可以提高績效的。但實務上的難題是：現在哪個組織運作是沒問題的？更何況 OKR 要求目標的挑戰度，這種目標在執行時，需要緊密的團隊合作，更放大了組織運作上的缺點。

我又問：「那有趣了，依你的觀察，為何很多企業和講師只關注 OKR 目標的設定？」

A 答：「這分兩個層面：第一、組織運作的優化，涉及範圍廣，花的資源也多，所以大家很自然地先撇開這件事；第二、許多講 OKR 的老師是以績效考核為核心，導致企業誤以為實施 OKR 是讓績效考核比較好落地。」

HR 如何看待 OKR 與績效管理？

我訪談過一家跨國公司的 HR 負責人，他提到，OKR 的引入讓員工更加了解公司目標的重要性，並且能夠在日常工作中自我激勵。然而，實際上，這家公司在 OKR 實施初期，也面臨了績效考核無法完全匹配 OKR 挑戰性目標的問題。為了解決這個問題，他們將 OKR 和 KPI 並行，並且設計了專門的系統來追蹤和評估這些指標。

HR 這麼做的理由是，OKR 可以解決 KPI 績效考核中，一些不夠明確的內容。像是可以讓員工認可目標的價值與重要性，發揮主動積極性。所以他們將承諾型的 OKR 目標，放到績效考核裡，彌補之前 KPI 考核的不足。

我不是人資培訓背景出身的，與 HR 朋友訪談下來，終於知道為何那麼多企業導入 OKR，最終卻回到 KPI 了！我歸納出兩個重點：

1. 調整組織運作是大工程，即使是必須的，仍未被多數企業視為首要任務。
2. 將 OKR+KPI 並用，是因為把 OKR 當作優化績效考核的工具。

OKR 與企業發展的未來：從目標工具到組織策略

然而，OKR 並不是一個單純的績效工具，而是一種組織發展的策略。OKR 的成功，不僅在於如何設置目標，而在於如何透過 OKR 來優化整個組織的運作。企業是否能正確理解 OKR 的精髓，並在實際操作中找到最合適的路徑，將直接決定它們在未來的競爭力。

展望 2025 年，你公司的 OKR 何去何從？路線不同，結果不同！