從目標內容，可看出主管和員工有沒有想法、有沒有擔當和企圖心，但我們要如何在目標內容中展現這些特質？

沒有數據可追蹤的時候，該怎麼衡量結果？

一般設定目標最基本的要求就是符合「SMART 原則」，該原則的其中一項便是「結果能被衡量」，但這一項也經常困住非業務導向、沒有具體數字成果可追蹤的部門員工。

我們不妨這麼思考：這目標的受眾（利益關係人）是誰？他們在乎什麼？

例如，產品部門的目標是研發新產品、新功能，而使用者關心的是：何時可以用到？有什麼新功能？所以要衡量的結果應該是上市時間和有幾項新功能。又例如，技術部門原訂的目標是「報修時間從 3 小時減至 1 小時」，而客戶在意的是：何時來修？要修幾次？能修好嗎？所以比起減少報修時間，客戶滿意度是否提升才是要衡量的結果。

但嚴格來說，SMART 原則只是目標「軀殼」，我們還需要重視目標的「靈魂」，亦即「目標完成的影響」。因為說不出影響力的目標，都是在浪費公司資源。簡單說，就是要衡量的結果會帶來什麼影響？這必須拉高視角來分析。

試想你和大老闆開會時，他會更在意流程細節、如何分析解決問題，還是帶來多少營收、減少多少成本？所以工作者（包括專業經理人）能否在職涯上更上一層樓的關鍵，在於能否說出目標達成後，對於公司營收和淨利的影響！

同意這點後，問題來了：提不出數字！

這裡談的數字是「估算」，基礎來自於公司系統裡的過去資料，或是同業市場的 benchmark（基準），它是個參考數字。別擔心，有管理 sense、講理的老闆，不會要你負責兌現數字，因為這不是單一部門或你個人能決定的。

所以應該要怎麼寫目標呢？我們舉個例子說明：

假設技術部門的目標是「減少報修次數與時間，增加客戶滿意度」。我們要能估算：客戶滿意度增加多少？增加1%的滿意度，能留住多少客戶？而一個客戶對營收的平均貢獻是多少？

而減少報修次數與時間，勢必會增加公司人事成本，那公司得多花成本完成這個目標？相對地，能對營收和淨利貢獻多少？這是老闆關切的。

重點整理：

要培養團隊能說出目標完成的影響，需要以下條件：
1. 目標制定者從大老闆的角度看事情
2. 目標制定者有搜集和分析資料的能力
3. 目標制定者要能說出目標沒做之前，營收、淨利多少？做了，預估又是多少？（沒數據、資料庫，那就從現在建立。推估數字雖然要靠數據分析，但確實也講求對市場、產業的想像和推理力！）