年關將近，拿年終獎金時總是幾家歡樂幾家愁，隨之而來的，是年後大轉職潮。
不少上班族感受到：「主管向來認可我的表現，我也覺得自己做得不錯，沒想到拿到年終獎金時才知道考績居然殿後。」於是憤而離職。
另一方面，一位副總在績效面談的課堂上提問：「我的部屬自認績效很好，但我卻不認同，與他面談怕傷士氣或撕破臉，只好直接把績效評估表打完就交給公司。像這種狀況，如何做績效面談？」
這些困境，其實都指向了一個核心問題：績效目標訂定出了問題。當目標不清或缺乏共識，績效管理自然難以發揮應有的作用。以下是訂定績效目標的 5 大原則：
績效目標「1致」：對齊團隊目標
績效目標的本質，是促使所有人朝向一致的方向努力。好的目標能促成團隊合作，激發個人的潛能，讓員工接受挑戰並得到成就感。
績效目標「2同」：雙方同意與清楚計算方式
績效目標訂定需經過部屬與主管雙方同意，到了年底，主管才能根據共同承諾的數字跟員工面談，否則就是公司強壓的數字。部屬若不認可，就很難激發挑戰動力。
建議是明訂目標定義與計算方式，才能避免主管與部屬各執對自己有利的數字，造成無謂的爭議。若雙方難以達成共識，可尋求專業協助，降低溝通風險。
績效目標「3看」：遠、高、深三維視角
績效目標訂定是立體的，必須做到 3 看：看得遠、看得高、看得深。（引用自：台大陳忠仁教授）
看得遠： 最少應看到 3 年後，例如：訂策略、架組織、布人力、製系統等中長期目標，才不至於造成經理人為求個人當年度的表現，犧牲公司長遠利益。
看得高： 必須跳出部門或個人角度，承接上一、二階主管的目標，才能避免人性的私利，並提升經理人格局。
看得深： 聚焦於團隊發展，例如團隊布局、接班人的培養、甚至是部屬如何培育下屬，助力公司永續經營。
績效目標「4構」：參考平衡計分卡 4 大構面
平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard）提供全面的績效目標制定框架，涵蓋了以下 4 個構面：
1.財務構面
反映企業獲利能力，如營收、資產報酬率和現金流量等。這些指標幫助企業了解過去的執行績效，並評估是否達成預定的財務目標。
2.顧客構面
專注於顧客滿意度和市場占有率等指標。透過了解顧客需求和期望，企業能夠制定相應的策略，以提高顧客忠誠度和滿意度，促進財務表現。
3.內部流程構面
關注企業內部運作效率和效果。包括產品開發、製造過程和服務交付等方面。改善內部流程能夠直接影響顧客滿意度和財務結果。
4.學習與成長構面
強調員工的能力、組織文化和知識管理等因素。企業需要投資於員工的培訓和發展，以提升其技能，從而支持其他 3 個構面的目標達成。
平衡計分卡的設計理念在於「平衡」，使企業不僅關注短期的財務成果，還能考慮長期的發展潛力，確保企業在不斷變化的市場環境中保持競爭力。
績效目標「5聰明」：SMART 原則
無論在職場還是個人生活，SMART 目標都是一種有效的目標設定方法，它的 5 個要素是：
1.Specific（具體）
目標需要明確且具體，使人能夠清楚理解要達成的是什麼，而非只是希望。與其說要「增加銷售」，不如說「下個年度將A產品的銷售量提高20%」。
2.Measurable（可測量）
目標應該可以量化，以便追蹤進度和成果。這意味著需要設定明確的指標，例如「每月增加 10 個成交的新客戶」。同時，要對新客戶下定義，例如：3 年內未成交的客戶也算新客戶。
3.Achievable（可達成）、Aggressive（具挑戰性）、Alignment（上下平行對焦）
目標必須是現實可行的，才不會造成員工因為做不到而放棄；具挑戰性的目標才能激勵員工因具挑戰性而成長，且得到成就感。也就是目標不可以各做各的，必須與公司目標對齊，更需要跨部門的協同才能達到共同的目標。
4.Result Oriented（結果導向）
一般的 R 講的是 Relevant 相關性，但少了一個結果導向的思維，以致於公司目標是提高產品市占率，但個人的目標卻是辦幾場行銷活動，雖有相關但未必直接有效。
5.Time-bound（有時限）
設定明確的時間框架，以促進行動和焦點。這可以是具體的截止日期，例如「在 ６ 個月內完成這項專案」。
終極目標：激勵成長，而非單純考核
績效目標的目的是為了激勵員工表現與貢獻，員工的成長才是重點，所以績效機制設計應著重同仁的成長，並搭配量身訂做的訓練計畫，才能促進公司的績效目標達成率，提升利潤分享同仁，並建立優秀的績效文化。
