年底績效考核季來臨，一位年輕朋友說，他曾經是一家外商公司的新人，考績很好，還拿到豐厚獎金。但在目前的公司，主管平日都不跟他談工作表現、未曾做績效面談，不知道自己是否符合公司及主管的期待。
他對交辦任務總是盡心盡力，卻意外迎來考績墊底，也拿不到年終獎金。跟同事打聽後，才知這家公司的文化是新人考績向來拿最低，令他感到極度不公。
我從多年輔導經驗中發現，許多企業執行績效管理時常有疏漏，使得績效無法發揮激勵效果，還造成人才流失。以下是 3 個常見誤區：
誤區1 目標不明確或缺乏雙向溝通
不少公司在年初訂定績效目標時，未做雙向溝通、亦無共識，導致年底無法根據明確目標進行評估。又或者對目標數字有共識，但目標達成的定義與計算方式不清楚，所以到了年底，主管與部屬各持對自己有利的數字，無法有一致共識。
誤區2 新人或即將離職者常因績效強迫分配而墊底
不少公司為了賞罰分明，使用前奇異 GE 電子總裁傑克，威爾許（Jack Welch）提出的績效強迫分配（Force distribution），強調各部門都要用 20%、70%、10% 績效分出最佳、中等與最差員工。
身為主管們在評核時很為難，只好犠牲新人或已經提出辭呈的人，將他們分配為 10% 的最差員工，導致更多人因此離職或劣幣驅逐良幣。企業應考慮公司的整體表現，依照實際表現去調整分配，不適合齊頭式平等。
誤區3 忽視主管績效面談的能力
根據 MAP（Managerial Assessment of Proficiency）管理才能評鑑全球 10 萬筆資料顯示，台灣經理人在「評估部屬與績效能力」的全球排行 PR 值僅 37%。當主管不知道如何進行績效面談時，往往會忽略也不面對，直接把績效評核分數交給公司，導致部屬不滿而離職。或在績效面談中選擇對所有員工一視同仁，給出中等的評分。但這樣就失去績效管理最重要的意義：激勵員工成長與賞罰分明。
另外，有的主管怕傷士氣只講好聽的話，讓部屬以為自己表現良好、期待豐厚獎金，導致事實與期待落差太大，憤而離職。
公司經營績效要好，個人要拿到好績效，應共同努力做到以下幾點：
1.將績效目標公式具體化
舉例而言，營收成長率可以定義為（當年營收 – 去年營收）÷ 去年營收 x 100% ，在計算上應考慮收款與開發票的時機、囤貨、退貨等因素；又例如：員工流動率 KPI 公式，也應該包括自願離職與新人離職數計算在內。這些細節都應該有公司與主管的共識，明定具體標準，才能避免績效爭執與弊端。
2.明確核心職能與行為指標，並進行分級
建立績效文化除了考慮量化的目標，尚需訂定質化的核心職能（核心價值／精神），以防止因績效目標所產生的本位主義。
例如，團隊精神是公司的核心精神，其定義可能是「幫助同仁成功」或「無條件協助同仁」，接下來還要將協助程度以達成度分級來評估。這部分需要專業分工，由外部顧問公司架構一套客製化的績效機制，以明確賞罰並減少因績效管理不當，導致人才流失和其他損失。
3. 績效應該強調發展而非考核
績效機制的目標是激勵員工表現與貢獻，若只是為了年終獎金而打考績，多會造成不平與不滿。員工培育與訓練發展才是重點，所以績效機制設計應著重同仁的成長，並搭配訓練計畫，將績效考核的負面觀點轉化為正面成長與貢獻，建立良好的績效文化
最後，千萬別讓績效管理淪為主觀判斷、打人緣分數或秋後算帳的工具，一套有效的績效機制，應借重專業經驗量身訂做，才能降低管理財與人才的損失，創造出高績效組織。
