從美國 2 月宣布對加拿大、墨西哥輸美商品徵 25% 關稅，到近期對等關稅引發的波瀾，未來想必是動盪的一年。許多經營者面對川普執政帶來的不確定性，想法會是「wait and see」，但局勢變動多的時後，這種心態不一定會帶來最好的結果。

與其「靜觀其變」，不如先買保險

打造韌性就像有了保險，當供應鏈、財務、業務等各部門不再把雞蛋放在同一個籃子裡，公司較不容易陷入危機。像是 IT 部門底下的資料中心，只設在一個地方，或是關鍵技術僅掌握在某個人或團隊身上，對公司來說，風險就會比較大。

但要提升所有部門的韌性，可能會遇到困難，因為和數位轉型不同，韌性的投資報酬率（ROI）較不明，所以如果沒有發生極端的事情，公司不容易說服相關利害關係人。因此，公司可以先盤點哪個地方需要強化，由它開始。舉例來說，2011 年日本大海嘯，車商損失慘重，豐田便花很多力氣盤點供應鏈，往上推 10 層找斷點，哪一層只有一個供應商或只有一個工廠，再去打造供應鏈的韌性。

然而，企業投入資源打造韌性，多半會擔心是否能產生效益，這時候可以抱持「雖然不是最佳解，但是屬於可接受解」的心態去斟酌。像台積電在台灣有基礎設施，人員調度方便，而海外建廠可能需要克服不少難題，但因為有客戶源，所以他們願意在美國、日本和德國建廠，這樣的判斷便兼顧投資效益跟韌性。

打造韌性之餘，企業也應放眼未來，建立具備地緣政治知識的專業團隊，針對所處產業與經營環境，量身訂做情境模擬，推演未來數年內可能出現的經營挑戰與轉機。同時運用內部與外部的數據分析，建立一套「關鍵指標（signposts）」，偵測可能對業務造成重大影響的徵兆，並制定應對方案。

這些指標可以針對明顯的事件，例如軍事部署，也可以關注較隱微的動向，如政策制定者辭職、特定立法提案的出現等。情境模擬與關鍵指標必須至少每2年更新一次，或在重大國際事件發生後立即檢討。

成本轉嫁客戶或上游分擔？決策須跨部門層層考量

受關稅事件影響，企業需要長遠布局，但就我們的觀察，短期內各產業最煩惱供應鏈、價格。因此公司可以先從這兩個下手，其他面向的韌性則再慢慢布建。針對供應鏈，企業應規畫核心物料與產品的備援採購方案，分散單一據點的依賴風險，並檢視第二或第三層供應商的地理與風險布局。

另外要考慮是否要轉嫁關稅的問題。若以半導體產業為例，輝達（NVIDIA）的上游有台積電，下游包含雲端服務供應商、伺服器品牌公司和企業客戶。這種情況就不是單純只涉及製造商、進口商，而是牽扯到多個利益關係，所以企業調整價格之前，需要多層次的考量。

而且企業需要跨部門協力，才能做出更好的定價決策。以伺服器為例，關稅導致的成本到底要轉嫁多少給客戶，雖然由負責定價的部門決定，但在決定之前，需要有人知道伺服器價格可能漲多少，也要有人思考出貨地的調整，所以採購、供應鏈、財務等部門都要參與其中。

總的來說，先前新冠疫情是喚醒公司對數位轉型的重視，而美國此次的關稅政策又再度成為「wake-up call」，促使企業打造韌性，因為無人能預測未來走向如何。（口述｜徐瑞廷，整理｜麻愷晅）