考量關稅的不確定性、全球供應鏈洗牌、隱然成型的匯率風險，許多企業急著想進行外匯避險或擬定營運對策。然而，真正的問題是，我們需要打下哪些基礎才能因應這些不確定性？
我在前一篇文章提到，過去數十年台灣許多企業在全球需求成長的情形下、靠著創新及營運效率快速擴張。但是隨著業務版圖演進，企業重心也必須稍作調整，為永續奠定基礎。這其中最重要卻尚未充分落實的一點就是財務職能轉型：從後台支援角色轉型成為策略業務夥伴。
傳統上台灣企業對財務的定義較為狹窄，大部分財務人員的工作是管帳、確保財務數據精準、符合主管機關和法遵的要求。這些當然很重要，但只滿足了基礎要求。要在全球市場上維持競爭力，企業對財務部門的要求必須跨越基礎階段，打造更細緻、更能創造價值的財務職能。
財務職能4階段：從帳務管理到價值創造
財務職能的發展歷程可分4階段：
第一階段是帳務管理： 關鍵能力是記帳、會計、稅務與稽核的準確度，工作重點在於提供準確的報表與合乎法規。
第二階段是經營管理： 透過管理報表建立績效透明度，同時透過機制管控特定業務面向 ，例如費用與差旅。
第三階段是業務夥伴： 協助業務部門設定目標、管理績效，並針對特定業務洞見進行分析。在這個階段，財務部門須洞悉業務價值的驅動因子。
第四階段是價值夥伴： 推動重大投資，協助落實策略。這包括評估投資案與M&A標的的ROI、優化資本結構與管理企業風險。
可惜的是，台灣許多企業目前仍處在第一或第二階段，邁向第三階段者屈指可數，第四階段則只有極少數企業做到。全球市場的複雜度與日俱增，常伴隨著貨幣波動、供應斷鏈及地緣政治的風險，企業財務管理也須與時俱進。
運用科技賦能財務，從已發生的事看向未來的事
為使財務部門轉型為業務單位的策略夥伴，企業可採取以下步驟：
首先，財務部門必須有清楚的目標願景。 這包括明確認知自己應扮演的角色，公司確定財務部門最終應以哪一階段為目標，取決於公司的策略方向與業務性質。對於大型B2B全球製造公司來說，業務夥伴所具備的能力是彌足珍貴的。這包括對成本結構和競爭地位的深入理解，並據此擬訂客戶條款。
其次，決定財務部門的組織型態，確立各部門的相關KPI。 企業內的財務部門通常有2種：事務性工作為主，也就是執行應付帳款、應收帳款及發票等例行帳務工作，目標是提高效率；業務導向，和業務單位合作、提供驅動決策的洞見，和前線部門有一樣的KPI （如營收與利潤目標）。
第三，從管理階層著手提升財務能力。 這代表要找到適合的人才。常見做法包括將財務重新定位為核心能力，特別是針對財務長等關鍵職位，提供必要的薪酬溢價，吸引國際人才。以及賦能財務團隊，讓財務團隊深度參與業務決策，例如訂價策略、產品獲利分析等。
第四，運用科技賦能財務流程。 傳統的財務流程是專注在已經發生的事，比較不看未來要做的事。要把財務流程的重點改放在未來，就要有獲取洞見及情境分析的能力。這可能表示公司要重新設計財務流程，以及投資數位轉型，建立數位工具來幫助我們深入理解業務的價值驅動力。例如，若人工成本、匯率發生變化，公司的損益會有何影響? 若工廠A的出貨量相較於工廠B增加，結果會怎樣? 財務長要能輕易獲得這些洞見，才能依據資訊迅速做出決策。
財務職能的轉型並非可有可無的加分項目，而是業務發展的必要關鍵。隨著世界局勢日益複雜、競爭日漸激烈，無法提升財務職能的企業將面臨落後的風險。對台灣的企業來說，這代表財務部門不該只管記帳與法遵而已，應發揮更具策略性、創造價值的作用。
