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何飛鵬專欄|工作者要勇敢說「不」

何飛鵬
2025-07-17
何飛鵬
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好工作者永遠是老闆心中的明星,有任何任務,老闆通常會想到你,你可能會被分派到許多任務,導致工作量過重,負荷不了,這時候你要繼續逆來順受,來者不拒嗎? 當然不行!適時說「不」,拒絕老闆的要求,才是最正確的做法。

一個年輕的同事,是幹練的工作者,離開我們公司後,成為獨立的自由工作者,在家接各種專案過日子,過得自在逍遙。他回來找我敘舊。談到當年為什麼會離職,他形容那是不堪回首的往事,當時他忙到完全分不開身,可是老闆卻仍不斷丟工作給他,導致他身心俱疲,痛苦不堪,最後不得不辭職,才改變了這一段痛苦的日子。

他的說法讓我十分意外,他是個能幹的工作者,他的老闆為何不知愛惜人才,讓他操勞到最後不得不辭職? 而他也很奇怪,既然已經忙不過來了,為何不拒絕老闆新的工作派任呢?

他告訴我,他是不敢拒絕老闆的要求,因為老闆高高在上,他害怕拒絕會得罪了老闆,給老闆留下不好的印象,以後日子不好過,只好不斷的接工作,最後卻走上辭職之路。

這實在是一個職場悲劇,一個好員工,為了勉強接受老闆的指令,到最後走上分手之路,這是個人與企業雙輸的結果。

我也是一個來者不拒的員工,老闆有任何派令,我一向視為光榮的象徵;因為我能幹,所以老闆會不斷派工作給我,因此只要可能,我永遠是樂意接受,也盡可能不拒絕老闆的指令。

可是我也常常有緩不過氣的窒息感,因為已經接了太多工作,剛開始我也不敢拒絕,繼續接受老闆的派任,可是到後來我發覺,再這樣下去,我會把事情搞砸,不得不向老闆說實話。

我小心翼翼的告訴老闆,手上東西太多了,若再接受新的派任,很可能會做不好,可不可以暫時不要再派任新工作給我?

我原以為老闆會不高興,但沒想到老闆完全沒有生氣,還向我對不起。他說他沒注意到我手上太多事情了,所以又繼續派工作給我,他會去找別人做事,他並告訴我,等我手上有空,再告訴他,他才會再找我做事。

我知道之前害怕得罪老闆是多餘的,老闆也是講道理、可以溝通的,發覺這件事,我如獲大赦。

許多年以後,我自己也當了很多年老闆,我終於懂得其中的道理。老闆通常對手上團隊的每一個人瞭若指掌,誰能幹,誰能做事都清清楚楚,而且老闆總是找那一個能幹的同事,派新任務給他,老闆是不會把工作派給不能幹的人的。

因為老闆喜歡派工作給能幹的人,因此能幹的人,總是接了滿手工作,可能同時要處理許多件事,經常會忙得不可開交。

可是老闆被拒絕,為什麼會不生氣呢?原因很簡單,老闆對能幹的員工,通常會很愛惜,也不敢讓他們過度使用,一旦聽到他們說做不來,通常會知難而退,不會生氣。

另一個原因則是當員工已屆工作的臨界點,老闆其實心知肚明,但他為何持續派工作? 是因為想測試工作者的底線,因此一旦被拒絕,立即適可而止。

能幹的工作者,不要害怕,拒絕老闆過度的指令,是理所當然的。

後語:

  • 好員工對老闆說「不」,如果老闆會生氣,代表老闆不知珍惜好工作者,這種老闆也就不用跟了。

  • 對不喜歡的工作,也可以說不,好工作者可以挑工作。

(本文摘自《自在慢行:人生可以全力衝刺,但也別忘了偶爾放慢腳步》,商周出版)

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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
經理人

能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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