企業裡最常見的策略迷思，就是把「strategy」視為「method」——把執行的方法誤認為策略，卻自以為在進行策略管理。這種錯置，不僅模糊了策略的本質，也讓許多組織在執行上陷入混亂，導致「愈努力，愈迷惘」的困局。
你以為自己有 Strategy，其實只是一堆 SOP
在管理語境中，「策略（strategy）」應該決定的是： 我們打算如何贏得競爭 ，而不是： 我們要怎麼做事 。策略決定的是方向與邏輯；目標與方法則是實踐策略的手段。
然而，許多企業在制定「策略」時，實際上列出的卻是操作方法。例如：當企業的策略是「打價格戰」，大幅簡化產品選項、導入自動化客服系統、壓縮行銷預算等做法可被視為執行手段（method），但如果直接將這些方法冠上「策略」之名，不僅邏輯錯置，也容易導致各部門見樹不見林，無法統整資源與思維，更難聚焦在真正的策略目標上。
因此，我們常看到企業裡的「策略會議」，最後其實是一場「SOP 討論會」。名義上是策略思考，實際上卻是各部門彙報執行項目，例如：
• 客服部提強化 FAQ 系統
• 行銷部建議經營 YouTube 頻道
• 營運部主張導入 AI 自動接單
每一項都看似努力，結果也可量化，但背後的邏輯是什麼？為什麼選擇這樣做？這些做法來自共同的策略思維嗎？還是只是戰術的堆疊？
真正的問題是：大家往往說得出要做什麼，卻說不出 為什麼要這樣做 。例如，如果策略是「打造自助式服務流程，提升客戶黏著與營運效率」，那麼強化 FAQ、導入 AI 接單，就是在策略指引下的合理手段；如果策略是「透過內容建立品牌信任、吸引年輕客群」，那麼經營 YouTube 頻道也就有明確邏輯與方向。
當策略淪為 SOP，團隊就只是羅列「行動清單」，卻不一定是在「做對的事」。
為什麼愈努力執行，卻愈不清楚目標？
這樣的混亂，部分來自一種常見的企業文化：目標先於策略。也就是說，高層先拍板設定目標，例如：
• 毛利率提升 10%
• 市占率提高 5%
這類型的企業大多沒有策略，只有目標。接著再要求各部門「提策略來撐住目標」。乍看合理，實則邏輯倒置。
正確的順序應是：從外部環境、內部條件與資源盤點出發，設計出競爭策略，再推導出合理的目標與對應的執行方法。若反過來，先定目標再補策略，往往會產生邏輯衝突。
例如：
• 若策略是「價格戰」，合理的目標應是擴大銷量、提升規模經濟。
• 若目標是「毛利率成長 10%」，策略就不應是打價格戰，而應轉向高價值產品組合、提升顧客終身價值，或創造品牌溢價。
唯有釐清邏輯，才能讓策略、目標與方法 各司其職 。否則策略就只是「事後補上的包裝」，而不是「指導行動的準則」。
企業在策略面前，最常出現 2 種思維
企業對「策略與目標」的邏輯順序，其實存在兩種思維模式：
A 版：先策略，後目標
→ 強調方向選擇後，再設計可達成的路徑與結果（偏向設計思維）
B 版：先目標，後策略
→ 先設定結果，再思考如何實現（偏向行動思維）
以企業面對「關稅上升＋台幣升值」為例：
• A 版會問：「是否應調整產品組合、尋找新市場？」
• B 版則說：「年度目標不變，請各部門提案撐住毛利率。」
這兩種版本的關鍵差異在於：你想培養什麼樣的組織能力？
• A 版訓練的是「做什麼」的判斷力，適合策略規劃與組織轉型；
• B 版鍛鍊的是「怎麼做」的執行力，適合拼效率、衝績效的經營場景。
台灣企業長期以高效率與執行力見長，成為全球供應鏈與代工樞紐。我們的組織成員清楚「怎麼做」，卻不一定能回答「該做什麼」。也因此，我們的 創新設計能力 遠遠落後於執行能力。我們的代工客戶吃肉，而我們自己只能喝湯——他們拿走品牌溢價與使用者關係，我們只拿到製造效率的壓力與微薄利潤。
再想想：我們企業的研發部門，有多少資源在「研究」上？更多的反而是在「執行」。說穿了，我們不是不會做策略，而是企業文化不習慣從策略出發來思考。
策略是選擇，不是堆疊
策略，不是你做了很多事情之後，給它安上一個冠冕堂皇的名稱；也不是各部門努力後就會自然產生的共識。它是一種選擇與取捨的能力——面對不確定性，能否辨識趨勢、盤點資源、設計出最適當的競爭位置。
這樣的選擇，決定了我們的競爭定位，也導出對應的目標與方法。
請記住：
• 策略是地圖，目標是路標。
• 策略是方向，目標是里程碑。
• 代工是手，設計才是腦。
別把 strategy 視為 method。那不是創新管理，只是語言上的偷懶：用漂亮的詞彙掩蓋逃避，讓管理失去了本該有的邏輯與深度。
