說到日本中華料理連鎖店，你會想到什麼？餃子還是拉麵？在競爭激烈的外食市場裡，有個品牌悄悄在各種評比中拔得頭籌，成為許多人心中的性價比（CP 值）之王：熱烈中華食堂 日高屋。
根據一份針對中華料理連鎖店使用者的調查，日高屋在 CP 值、「ちょい飲み（輕鬆小酌）」以及「1 人利用（單人用餐）」3 個現代消費者最在意的項目上，通通奪下滿意度第一名。從 35 歲女性顧客稱讚「味道紮實好吃」，到 67 歲男性直言「啤酒很便宜」，日高屋成功跨越年齡與性別，收攏了廣大客群。
日式中華的鐵三角 —— 拉麵、炒飯、餃子，在日高屋的菜單上能直接找到。一碗配料齊全的「中華そば」（醬油拉麵）只要 420 日圓（約新台幣 86 元）。從 580 日圓的「ニラレバ炒め」（韭菜炒豬肝）到 610 日圓的「肉野菜炒め」（肉片炒蔬菜），這些充滿鍋氣的菜餚，不只滿足蔬菜攝取需求，也提供搭配米飯或作為下酒菜的選擇。
這種價格設定不只是吸引力，更是「安心價格」的承諾，讓消費者不必猶豫就能走進店裡；且比起其他快餐連鎖，豐富的熱炒選項是日高屋的最大特色，也讓它超越單純「拉麵店」的定位，成為功能更全面的「中華食堂」。
這個看似平凡，卻處處擊中消費者需求的品牌，日高屋究竟如何從一家 5 坪的小拉麵店，發展成如今擁有超過 450 家分店、屢創營收新高的餐飲巨頭？
背後，其實是一部充滿「從失敗中轉型」的商業進化史。
從 5 坪小店到日本連鎖中華料理巨頭！日高屋的故事
品牌的命名，有時能看出創辦者的初心與情感連結，日高屋也不例外。
日高屋母公司「ハイデイ日高」（Hiday Hidaka）的由來藏著巧思與對故鄉的敬意。創辦人神田正的故鄉是埼玉縣日高市（當時為日高町），「日高」二字直接成為品牌核心；而「ハイデイ」（Hiday）則是將英文「high」（高）與「day」（日）結合，不僅與「日高」的日文發音相近，更寄託了公司日益高升的期許。
神田正的創業路並不順遂。創立日高屋前，他做過工廠、鐵工所、運輸公司等工作，卻始終沒找到可持續發展的事業核心。
轉捩點來自他第一次經營的拉麵店。雖然只營運 8 個月就收店，但這段經驗讓神田正發現一個商業關鍵：「當日營收即為現金」的高效模式，成為未來事業的基礎原則。這次撤退，反而是後續商業模式修正的起點。
抓住生活模式變化：填補「屋台」消失後的市場空白
日高屋的真正起點，是 1973 年在大宮車站前開的 5 坪中華料理店「來來軒（來々軒）」。此時，神田正的經營思維已從單純產品供給，轉向市場需求分析。
他觀察到兩大市場變化：
午餐外食化：車站前的上班族逐漸捨棄便當，轉向外食，顯示平價、快速午餐的潛在需求。
夜間消費供給缺口：他預見車站周邊常見的拉麵、關東煮屋台（路邊攤），因道路管理等問題將逐漸消失，夜間平價消費市場將出現供給空白。
同時，他受到連鎖家庭餐廳「すかいらーく」（Skylark）規模化模式啟發，確立了不只單店經營，而是沿京濱東北線各車站連鎖擴張的構想。
確立雙引擎策略：結合午餐與小酌需求
基於以上觀察，神田正為日高屋定下定位： 「一個能像屋台一樣輕鬆進入，提供平價餐飲與酒水的駅前中華料理店」 。這個定位，也成為了日高屋的核心競爭力：
午間時段：承接上班族午餐需求。
夜間時段：吸收過去流向屋台的「ちょい飲み」（小酌一杯）客群。
這種結合「午餐」與「夜間小酌」的雙引擎營收策略，最大化店鋪運營效率與坪效，為日高屋日後穩定成長與大規模擴張打下基礎。
逆勢飛揚，屢創佳績的營業表現
在餐飲業普遍面臨成本上漲壓力、經濟環境不確定的情況下，日高屋近年營業表現堪稱「逆勢飛揚」。不只從疫情谷底強勢反彈，更屢屢突破紀錄，繳出令市場驚豔的成績單。
截至 2025 年 2 月的會計年度，日高屋創下歷史最高的 556 億日圓銷售額，以及 55 億日圓營業利益，超越原本財測目標。
2025 年 3 至 5 月的第一季度，日高屋單獨營業利益約 16 億日圓，較前一年同期增逾一成；同期銷售額達約 150 億日圓，較前一年 133 億日圓大幅成長，再次刷新同期紀錄。
最終公布的數字更亮眼，日高屋該季度銷售額 152 億日圓（年增 14%）、營業利益 18 億日圓（年增 27%）、稅後淨利 12 億日圓（年增 28%），全面創下新高。
這份成績單也反映在資本市場表現上。日高屋股價在 6 月 25 日一度攀升至 3350 日圓，創上市新高。與同期日經平均股價指數及同業相比，表現極為出色，也與「餃子の王将」母公司王將食品服務並列行業績優股。
年收 556 億！季銷售、營業利益、淨利全寫新高，得益於３大關鍵
那麼，是什麼因素推動日高屋成長？分析背後原因，可歸納出幾個關鍵策略：
日高屋成功關鍵 1. 成功的價格轉嫁
面對食材與人事成本高漲，日高屋在 2024 年 12 月調整約 7 成商品價格。但這波漲價，並未導致顧客流失，2025 年 3 至 5 月既有店客單價提升 6%，客流量仍增 5%，帶動銷售額成長 12%，顯示漲價策略被市場接受。
日高屋成功關鍵 2. 期間限定菜單強力集客
頻繁推出期間限定特色菜單。例如 2025 年 3 月推出的「とんこつニラ南蛮」拉麵，一個月賣出約 30 萬份，成為人氣爆品。「限定 3 種サワー祭」等酒類促銷也大獲成功，2025 年 5 月賣出約 60 萬杯沙瓦，是前一年同期的 1.5 倍。
日高屋成功關鍵 3. 延長營業時間與數位化轉型
積極延長部分店鋪營業至午夜，抓住深夜外食需求，同時加速數位化轉型。截至 2025 年 5 月底，已有 353 家店鋪（近 8 成）導入平板點餐系統，另有 54 家設置送餐機器人。這些措施提升顧客體驗，也大幅提高營運效率和生產力。
從這些數字與策略可見，日高屋的成功並非偶然，而是建立在精準市場操作、靈活行銷和持續營運優化之上，使其在充滿挑戰的環境中仍能穩健成長。
從失敗找勝利方程式、大方感謝夥伴！神田正的３個管理哲學
日高屋之所以能持續成長，根基深植於神田正的文化哲學。核心是把事業挫敗視為修正路線的關鍵數據，透過經營者不斷思考，將改善方案落實到營運現場。
神田正的管理學 1. 將失敗數據化，用於路線修正
神田正把過往失敗經驗定義為極具價值的決策資訊，「失敗，提供了『此路不通』的明確信號，是轉換方向的最佳提示。」他認為，每次失敗都能成為修正商業模式、確立定位的基礎數據，構建企業強大的風險耐受性與市場適應力。
神田正的管理學 2. 聚焦問題解決，而非財務數字
企業經營必然伴隨挑戰。日高屋上市後一度陷入虧損，神田正的第一反應不是檢討財務操作，而是直搗核心：「我們該如何解決眼前的問題？」
他認為資金問題是「結果」不是「原因」，事業成功關鍵在於團隊解決問題的意願與能力。因此，他集中資源於團隊建構，並以身作則維持工作熱情，視其為解決一切課題的前置條件。
神田正的管理學 3. 卓越人才標準，匹配破格感謝
神田正的人才標準 ——「深山的櫻花」，尋求即使無人監督也能維持最高工作標準的人才。這不是品格要求，而是明確績效標準，確保各店鋪在去中心化管理下仍能維持一致服務品質與營運水平，是連鎖事業擴張的組織基礎。
標準看似嚴格，另一面卻是業界罕見的胸襟。
創業 50 周年時，神田正宣布將個人持有的約 20 萬股股票（市值約 4 億 2000 萬日圓）無償贈與員工。對象涵蓋高階主管、正職員工及符合條件兼職員工，合計約 1100 人，每人獲贈 100～400 股。更驚人的是，這已是自 2018 年以來第二次大規模將個人資產分享給團隊。
從兩大危機拆解成功學！日高屋的轉型啟示：不改變，就很難一直贏下去
有了文化哲學，就不會遇到失敗嗎？日高屋發展歷程中，也曾遭遇兩次足以動搖根本的重大危機。正是這兩次令人輾轉難眠的失敗，迫使日高屋進行深刻變革，最終化危機為轉機，淬煉出更強韌的商業模式。
第一次危機：從味道不一到標準化的誕生
日高屋品牌誕生前，神田正經營的「來來軒（來々軒）」雖然成功擴張到約 15 家店，但很快遇到嚴峻挑戰。
當時來來軒的菜單品項繁多，包含各種中華料理與定食，卻沒有標準化作業流程，導致分店口味落差大，顧客抱怨聲不斷，品牌信譽岌岌可危。
為了解決問題，神田正改變來來軒的定位成拉麵專門店，創立拉麵館（ラーメン館）新業態，因拉麵較易標準化調理。為降低成本，他自建製麵廠。初期表現良好，公司也憑此業態在 1999 年 JASDAQ 上市，店鋪擴展至 60 家。
但好景不常。新問題隨之而來，「拉麵館」主打全國各地特色拉麵，味道還原度與穩定性始終無法達到理想，客流量再度下滑，上市不久第二個會計年度就陷入赤字虧損。這次失敗，讓神田會長承受巨大壓力，但他沒退縮，而是在痛苦思考中催生全新可能。
解決方案：「日高屋」的誕生與中央廚房的建立
結合兩次失敗，一個折衷且更具商業潛力的構想誕生 —— 2002 年的「中華食堂 日高屋」。
日高屋菜單聚焦拉麵、餃子、炒飯等大眾接受度最高的核心品項，以平實價格提供穩定美味。此模式大幅降低對廚師高超技術依賴，使人才培育和店鋪複製變得更容易，為大規模擴張鋪路，也成為日高屋邁向東京證券交易所上市的基石。神田正事後回顧，若非前兩個業態失敗，就不會有日高屋的誕生。
為確保品質穩定，日高屋 2005 年在埼玉縣行田市啟用中央廚房。所有店鋪使用的麵條、醬料、甚至切割蔬菜，都由中央廚房統一製造與配送。店鋪端只需掌握火侯等幾個關鍵步驟，任何人都能做出一致品質料理。
第二次危機：新冠疫情的致命打擊
2020 年新冠疫情爆發，日高屋核心商業模式以首都圈一都三縣車站前店鋪為主，並以「小酌一杯（ちょい飲み小酌）」為主要賣點，在疫情中遭受毀滅性打擊。
緊急事態宣言下，遠距工作成常態，車站前人流瞬間消失；政府對餐飲業營業時間和酒類販售祭出嚴格限制。對於酒精類飲品占整體營收約 17% 的日高屋而言，無疑是雪上加霜。
日高屋營業額也從疫情前 422 億日圓，驟降至 264 億日圓，連續兩個會計年度出現赤字，累計虧損達 63 億日圓。
解決方案：從「駅前」走向「路邊店」
面對車站前人潮消失困境，日高屋選擇進軍過去未考慮的「ロードサイド公路型店舖」。當時許多業者因疫情撤出，讓日高屋有機會以較低租金取得店面。
這個無心插柳的嘗試，卻帶來意外收穫。即使不在人流密集的車站前，公路型和次級車站旁的店鋪，因日高屋價格與主產品線，成功吸引當地居民消費。這些店鋪不只開闢新客源，還因提供就業機會、增加夜間照明而受社區歡迎。
疫情苦果，反而促使日高屋打破長期對「駅前」依賴，開創新出店模式與商機。如今日高屋已計劃在群馬、栃木、茨城等北關東三縣開設 100 家新店，逐步將版圖擴展至全國，展現更強韌發展潛力。
掌握女性商機，破除「一個人吃中華料理很害羞」的印象
說到中華料理店，不少日本人腦中可能浮現油煙繚繞、氣氛喧鬧、以男性顧客為主的刻板印象。在這情境下，「女性一個人走進去用餐」，似乎需要一點勇氣。
然而，日高屋卻無形中打破這道性別藩籬，不僅著手開發吸引女性顧客的產品，還在不同場景中，打造女性也能輕鬆進門的環境。
日高屋為何會針對女性顧客下功夫？難道有什麼專為女性設計的秘密武器？數據上有個有趣現象：內用顧客男女比例約 7:3，男性占多數。但外帶場景卻逆轉，男性 3 成、女性 7 成。這說明，女性不是不喜歡日高屋餐點，而是在不同情境下，對品牌有不同需求與偏好。
深入探討日高屋吸引女性顧客的策略，可發現並非靠行銷口號，而是透過務實的內外部調整，一步步建立起來。
務實價值主張，滿足女性多重需求
日高屋成功，首先歸功於核心價值——平價、美味、快速、便利。對於在家庭中常扮演預算管理者，或在忙碌工作與家庭生活中尋求快速餐飲方案的女性，極具吸引力。顧客評論裡，許多女性提到「CP 值超高」、「便宜又好吃」。
38 歲女性顧客說這裡「非常適合下班後想快速小酌再回家」，44 歲女性上班族則認為日高屋是「很方便自己吃午餐的地方」。這些評價都顯示，日高屋提供的價值，完美契合現代女性在經濟、時間與便利性上的多重考量。
從工作環境著手，營造友善氛圍
一個對女性員工友善的職場，往往也讓女性顧客更自在。神田正曾在繁忙店鋪看到家庭主婦兼職員工嫻熟舞動中華炒鍋，意識到女性在料理上的專業與潛力。
日高屋不僅為女性員工開發更輕便炒鍋，還制定「一次最多炒三人份炒飯」等標準化手冊，減輕員工負擔。如今許多店鋪午餐時段，廚房主力都是家庭主婦。這種尊重與體貼，不只提升營運效率，也在無形中創造女性安心舒適的店內氛圍。
靈活菜單調整，擁抱家庭客群
日高屋策略並非一成不變，而是根據不同地區客群特性調整。例如郊區路邊店，家庭客群比例高，日高屋在郊區店鋪增加甜點菜單，吸引更多帶小孩的家庭顧客。這個微小調整，卻精準抓住以女性為主要決策者的家庭消費需求。
透過細節持續優化，不論是員工關懷、菜單調整、行銷工具運用，讓女性顧客在各種生活場景中，都能找到光顧日高屋的理由，找到屬於自己的安心與便利。
日系中華的下一步？台灣相見？
看著日高屋在日本市場的成功故事，從失敗淬煉出高 CP 值庶民美食定位，再到疫情後靈活轉向郊區市場，展現強大經營韌性。不禁讓人思考，這樣務實且貼近大眾的日系中華料理，未來是否有機會跨海來台，在台灣競爭激烈的美食地圖中，開創自己的天地？
（本文授權刊登、編輯自 商社男的外食迷宮）
