近年在輔導企業推動第二成長曲線時，我愈來愈感受到一個殘酷卻關鍵的現實：高層願景固然重要，但真正決定轉型成敗的，是第一線主管。這些「一階主管」必須理解、承接並轉譯 CEO 的策略藍圖，才能把想像變成日常行動。
然而，許多策略規畫往往卡在這一層，常見畫面是：高層熱情提出新方向，一階主管把它視為「又一個畫大餅的新點子」。
最近我輔導一家傳統服務業，他們正準備跨入線上服務，但啟動後，負責執行的一階主管卻成為最大阻力。不是因為他怠惰，而是因為他落入了 3 個典型泥淖：
組織轉型的 3 大困境：舊思維、格局、能力落差
1.舊思維慣性：
轉型最大的挑戰其實不是來自對手，而是過去的成功經驗。當公司提出新模式，第一線主管便容易產生抗拒，他們「不願意相信」新方法比舊方法好，更「不願意接受」自己過去賴以成功的經驗可能已經過時。這種心態會讓他們在執行時下意識地發生排斥，口頭上說支持，行為上卻消極抵抗，繼續沿用舊邏輯來應對新挑戰。
2.格局與資訊落差：
CEO 看的是 5 年後，而一階主管盯著的，是日常營運。如果主管無法將高層的「策略語言」有效地「翻譯」成團隊日常可感知的「行動語言」，策略就變成了一種遙不可及、與我無關的「格局落差」，結果策略懸在半空，無法實行。
3.能力落差：
許多主管願意學、也願意做，但如果缺乏策略思維與學習新事物的能力，就像要求短跑選手改跑馬拉松，能力錯置會讓他們無法正確拆解任務，最終只能空轉，無法執行公司要的變革成果。
轉譯、協調、以身作則，是帶領團隊跨越鴻溝的關鍵
要避免上述 3 種斷層，我們需要檢視一階主管（或新事業帶頭人）是否能勝任以下角色：
第一，策略翻譯官。 主管必須進行雙重轉譯：轉譯利益（why）與行動（how），也就是說，不只要解釋「為什麼要改變」，更要回答「我們要從哪裡開始」，當策略被分解成可執行、具體可做的階段性行動，就能消除因資訊落差而產生的焦慮。
第二，成為「流程協調者」。 設計實驗場域，化解「不相信」的阻力。為了降低對未知的恐懼與排斥，主管可以小規模試點，用「看得見的勝利」打破心理障礙。當團隊親眼看到新服務真的能帶來更多價值、新流程確實讓客訴變少，那些原本的抗拒就會鬆動，進而願意嘗試。
第三則是「溫柔堅定的推動者」 ，在轉型初期，團隊一定會不安，也一定會犯錯。主管若過度施壓，團隊會退縮；若過度溫和，改革會停滯。因此領導者要溫柔且堅定地推動——理解大家在新環境中的挫折，提供資源、示範、陪練；對方向毫不妥協、以身作則，向團隊展示新能力是可以被培養的。這種態度能有效安撫團隊不安，並逐步建立新能力。
然而，若企業的轉型方向與原有事業差異太大，單靠培訓或陪伴仍不足以彌補能力缺口時，高層就必須思考適任性。例如從實體服務跨入數位服務，若主管完全不理解線上邏輯，硬要他帶隊只會造成雙輸。
此時，最好的做法往往是為新事業找一位真正熟悉該領域的主管。若內部沒有合適人才，外部引進就會是必要的，但 CEO 必須給予新主管支持，讓他能挺過初期磨合，帶領團隊跨越能力鴻溝。
如果你的企業正在轉型或導入新制度，不妨用以下 3 個問題，重新檢視你所選的一階主管，是否能扛起策略落地的責任：
1.你的主管是在「抗拒」未來的轉變，還是願意陪你一起打造新的願景？
2.你的主管是讓策略停留在「老闆的宏大目標」，還是能將其轉譯成團隊能具體執行的關鍵行動？
3.你的主管是否具備實現新願景的「策略思維」？若能力落差過大，你是否準備好引入具備新專業的外部活水？
轉型需要方向，但更需要能把方向化成真實成果的帶路人。找到那位能翻譯、能協調、能溫柔堅定地帶隊前行的一階主管，組織的策略願景才有機會真正走向未來。
核稿編輯：林庭安
