「我們公司本業不錯，但這幾年成長趨緩，我覺得要永續經營不能只靠現有產品線，一定要找到第二成長曲線。」這是我最近協助的一家中小企業 CEO 張總的開場白。
他滿懷雄心，同時看上了 3 個新商機：環保材料、跨境電商與自有品牌。但一年半過去了，3 個方向都只有初步進展，團隊疲於奔命卻成效有限。更讓他困惑的是，為什麼團隊總是對他的願景缺乏熱忱？
尋找第二曲線的 3 種陷阱：資源分散、格局與能力落差
在協助企業尋找第二成長曲線的過程中，我發現多數中小企業都會陷入 3 個典型陷阱：
1.資源分散：
CEO 看到市場機會就想追，深怕錯過任何可能性。「東南亞跨境電商很紅、自有品牌才有價值、ESG 是趨勢，我們都要做！」張總曾這樣跟我說，但現實是，中小企業的資源有限，什麼都想要的結果，往往是什麼都得不到。
2.格局落差：
CEO 因為接觸的資訊廣、視野高，對未來有清晰想像，但團隊每天專注於日常營運，難以理解 CEO 描繪的「願景」。就像張總的業務主管私下跟我說：「老闆每次開會都在講 5 年後的藍圖，但我連這季的目標怎麼達成都還沒搞清楚。」於是，領導者心中的策略方向，變成了團隊眼中的「又一個新點子」。
3.團隊能力對接：
過去的成功經驗會讓 CEO 認為，現有團隊必然能克服未來挑戰，然而，舊的路走不到新的終點，舊有團隊也不見得具備建造第二成長曲線的必須能力。例如代工再強的企業，都必須知道經營品牌有不一樣的專業與遊戲規則。
面對團隊能力的陷阱，我建議企業進行「組織能力差距分析」。先誠實盤點現有能力，列出團隊的核心強項，然後對照新業務需要的關鍵能力，找出落差。其次，決定補強策略，通常有 3 種選擇：內部培養、外部招募、策略合作。內部培養適合技能相近的領域；需要全新專業時，直接招募更有效；如果是短期需求或成本考量，找策略夥伴是好選擇。
最後，給學習時間和試錯空間，新能力不是一天養成的，要設定合理的學習曲線，允許犯錯並從中學習。
用 3 個問題聚焦策略，避免 CEO「什麼都想做」
至於張總「什麼都想做」的問題，我提出了一個簡單卻有效的評估框架：每個新機會都要回答 3 個問題。
第一問：想得到什麼？
不是空泛的「擴大營收」，而是具體的商業模式與營收預測。比如說，跨境電商能帶來多少新客戶？創造多少營業額？預估 3 年營收貢獻？
第二問：能得到什麼？
以目前的市場條件和競爭環境，實際能達成的成果是什麼？不是理想狀況，而是保守估計。問了這個問題之後，張總發現，類似產品的品牌廠商競爭激烈，也有布局跨境電商，即便市場看來仍有空間，自己不見得能在短期內占有一席之地。
第三問：憑什麼？
這是最關鍵的問題，你有什麼獨特優勢能在這個領域勝出，建立不對稱的競爭優勢？例如，張總在品牌端與政府機構有深厚人脈，對於永續材料的趨勢能得到很多情報，公司的材料研發能力在業界也數一數二；相反地，企業內部目前完全沒有經營自有品牌的人力與經驗，要做品牌轉型需要投入大量的學費。
透過這 3 個簡單問題的反思，張總決定暫停品牌轉型和跨境電商，全力專攻永續材料研發與布局，「與其 3 件事都只做 60 分，不如把一件事做到 90 分。」6 個月後，他們的永續材料已經有了 3 個關鍵客戶，開始為營收帶來貢獻；一年後，公司新業務營收已占整體 20%。
第二成長曲線的成功，不在於找到多少機會，而在於如何在眾多機會中做出正確選擇，在有限資源下建構必須的新能力，並讓整個組織朝著同一個方向前進。如果你的企業也在尋找第二成長曲線，不妨問問自己：在面對眾多機會時，你有系統性的評估框架嗎？你的團隊真的理解並相信你描繪的未來嗎？
核稿編輯：林庭安
