在現今風起雲湧的數位時代，「轉型」不再是一個選項，而是企業生存與否的關鍵抉擇。無論是因應風口崛起的機會、技術突破帶來的競爭壓力，或是消費行為改變的迫切需求，轉型幾乎成為每一家企業的必修課。然而，事實卻往往不如預期。根據麥肯錫（McKinsey）的研究，高達七成的企業數位轉型項目最終失敗，無法產出預期效益。

這樣的失敗不全然來自技術執行的失誤，而往往根植於內部組織本身。這一節我們將深入探討企業轉型失敗的五大內部組織阻力，並分析其背後的結構性癥結與因應之道。

文化惰性：成功的包袱，創新的殺手

許多企業在既有市場取得穩固地位後，往往在組織文化上形成「自我滿足」與「慣性依賴」的心理框架。這種文化惰性導致員工與中高階主管對於創新變革採取保守態度。常見的行為包括：

■ 認為「我們以前都這樣做」的慣例不應被挑戰
■ 把新提案視為對現有體制的威脅
■ 對於風險過度敏感，缺乏實驗精神

企業文化若未能內建創新基因，轉型很難突破表面改變，更遑論深層重構。例如，某大型零售集團在導入行動支付系統時，店面管理階層對手機結帳深感陌生與懼怕，最終導致推廣不力，消費者仍偏好傳統結帳，轉型效果大打折扣。

文化轉型需要從「故事、儀式與語言」出發，建立新文化的象徵與行為準則，例如：
● 讓高層親自擔任創新代言人，說出轉型的意義
● 獎勵跨部門的實驗計畫與快速學習
● 把失敗當成學習成果而非績效失誤來看待

組織結構僵化：部門本位主義與資訊孤島

大多數企業在成長過程中形成清晰的部門劃分與權責制度，這種制度固然提升了營運效率，卻也可能成為轉型的障礙。一旦組織結構過於僵化，便會產生以下問題：

■ 各部門只顧本身的績效，缺乏全局觀
■ 跨部門協作流程冗長，協議效率低落
■ 重複投資、資訊孤島現象嚴重

以某科技製造企業為例，其數位轉型部門在推動「智慧工廠」計畫時，遭遇來自傳統工務部門的抵制，原因是新流程與KPI無法與現有系統接軌，導致進度嚴重延宕

解法之一，是導入任務導向型組織設計，例如：
● 設立跨部門轉型任務小組，由高層直屬統籌
● 運用 OKR 制度讓不同部門目標對齊
● 引進流程設計師與中立協調者，改善溝通障礙

決策層失焦：短期績效與中長期願景的張力

高階主管雖是企業轉型的舵手，卻也常成為變革的最大阻力。原因來自於績效綁架與股東壓力，使得管理階層過度關注短期營收與報表數字，而忽略中長期轉型的佈局。

這種失焦現象在上市公司尤為明顯。當轉型專案需要短期投入成本、組織調整甚至營收下滑時，高層往往選擇保守處理，或僅推動「象徵性創新」，如設立創新辦公室、舉辦創業競賽等徒具形式的活動，卻未真正落地執行。

有效的作法包括：
● 在董事會層級納入轉型指標作為治理工具
● 為轉型預留獨立預算與績效評量機制
● 讓高層參與轉型專案的日常回顧與學習（例如敏捷sprint簡報）

人才斷層與能力錯配

轉型不僅是組織制度的變革，更關乎「人」的變革。許多企業轉型專案在初期找來顧問公司設計流程、導入工具，卻未能有效培養內部接班與執行團隊。常見挑戰如下：
■ 傳統中階主管缺乏數位素養與變革經驗
■ 年輕員工有熱情但缺乏策略視角與影響力
■ 外部人才無法與企業文化融合

因此，在轉型中應建立組織學習平台，讓各層級員工有機會跨域學習與共創，並重視以下要素：
● 建立內部教練與陪跑者制度，協助同仁適應新工具、新流程
● 鼓勵影子計畫與跨世代對談，促進知識傳承與觀念更新
● 用職能地圖重新定義未來人才所需的關鍵能力，如數據思維、用戶旅程設計、實驗迭代管理

技術導入與業務流程脫節

許多企業把轉型誤解為科技導入，例如導入 ERP、CRM、AI 系統等，卻未同步調整內部流程與顧客接觸策略。這種工具導入主義導致如下結果：
■ 技術導入後，員工不願使用或無從上手
■ 系統流程與實際業務流程出現落差
■ 服務創新被技術限制，缺乏彈性與創造力

以某保險公司為例，在導入數位核保系統後，業務員仍依賴紙本與LINE與顧客溝通，導致資訊落差與效率低落。此問題若未被即時修正，反而會加深顧客與企業的體驗斷裂。

正確作法應從服務旅程與內部流程雙軌檢視，確保：
● 技術能夠提升顧客體驗而非僅服務內部管理
● 所有技術導入皆能對應到明確的價值主張與效率提升目標
● 整合設計思考與業務優化方法，讓流程調整以用戶為核心

轉型失敗不在於方向，而在於系統性落差

企業之所以在轉型上頻頻受挫，並非缺乏策略或工具，而是缺乏組織內部的一致性系統工程。唯有從文化、結構、領導、人才、流程五大內部組織層面著手，才能真正讓轉型不再是口號，而是能被執行、能產生價值的持續歷程。

在風口時代，轉型是持續性的能力，並非一次性的選擇。

企業若能在內部建立轉型體質，未來無論風口如何變動，都能成為真正的「乘風者」。

（本文摘自《掌握趨勢的風口思維》，商周出版）