這兩天，美國攀岩家艾力克斯・霍諾德（Alex Honnold）成功徒手登頂台北 101，很多討論聚焦在台北 101 董座賈永婕承擔的壓力與風險。我認同，也肯定她做出這個決定。
我想談談這個決策的本質，在企業裡，我們常說要「設定有挑戰度的目標」，老實說，多數人是退縮的。因為一旦沒有達成，大家往往只記得結果，而不是當初為什麼要挑戰。
於是，大多數人寧可選擇安全的目標。但這註定不會帶來真正有挑戰度的成就。
真正的挑戰型目標，從一開始就必須接受一個事實： 成功與否從不是重點，而是被設計成「就算沒達標，也能承擔得起後果」。
如果今天霍諾德失敗了，事後一定會有人說這是賭博、是冒進。
但站在決策的時間點，而不是從結果回頭看，這背後是台北 101 與 Netflix 專業製作單位，經過無數次會議，針對每項變數，進行結構化評估後的「治理結果」。
如何區分冒險與治理？
我認為這個判斷，是從這三個角度評估：
• 這是一個「事前就知道風險在哪裡」，且有完整應對計畫的挑戰嗎？
• 最壞的情境，組織能不能承擔？
• 這活動是否在可控風險下，極大化了台北 101 的能見度與品牌張力？
如果答案是「是」，那它就不是一場賭局，而是一個高品質的策略選擇。
這讓我想到職場中的「挑戰」與「機會」。2015 年前後，我在前東家英特爾（Intel）看到的一個真實案例。
當時 Acer（宏碁）因為組織經營因素，績效相對不彰。Intel 內部網站懸掛了一個「Acer 客戶經理」的職缺，超過半年，內部同事幾乎沒人敢投，大家普遍認為：「這個客戶業績這麼差，接了績效一定比不上其他 OEM 客戶，去了就是找死。」
但如果我們用那三個標準評估：
- 最壞情境：當時 Acer 對公司的貢獻度已經在低谷，再掉下去的空間也非常有限。
- 預期管理：因為大家對該客戶期望極低，只要能穩定局面或微幅提升，就是超標表現。
- 職涯張力：相比於接手一個「業績本來就滿分」的黃金客戶（失敗空間極小，表現空間也小），接手 Acer 反而是風險極低、潛在勝率極高的選擇。
那個貌似「高難度」的目標，其實才是當時最穩當、回報率最高的決定。
我們評價挑戰型目標的方式，不該只剩下「成功與否」，而是：敢不敢為自己設定一個可被看見、也可被檢驗的目標。
多數團隊最大的風險，從來不是挑戰失敗，而是連挑戰都不敢，還以為自己很理性。敢挑戰，也可能是最穩的策略。
