每到年末，許多企業都會啟動新一年度的策略規畫。這段時間，我也密集協助不同產業、不同規模的企業進行討論，令人意外的是，卡關的地方高度相似。

問題往往不在於大家不夠認真，而是在還沒真正釐清「現況」與「目標」之前，就急著談定位、談選擇。會議上看似觀點交鋒、討論熱烈，實際上卻建立在模糊假設之上。

「我們現在最困擾的，就是不同客戶一直抱怨類似的問題，」一位企業主在策略會議上這樣說，他投入大量時間處理最吵也最常出現的客戶問題，也認定市場需求就在這些抱怨之中。

但進一步分析後才發現，這些聲音最大的客戶，並非公司最有價值的客群，有些甚至長期毛利偏低，卻占用了大量管理與服務資源，讓企業陷入「忙得要命、卻不成長」的惡性循環。

憑感覺、客戶要求衡量市場，恐讓策略停留在想像

這不是單一個案，而是許多企業在策略規畫時反覆出現的盲點。

不少企業理解市場，是從「哪裡抱怨最多」開始。哪個問題最常被提起，就優先改善哪裡。這樣的做法在營運管理上有其合理性，但一旦被拿來主導策略方向，風險就會浮現。

關鍵在於：不同客戶對企業的價值，本來就不一樣，有些客戶數量多、單價低、價格敏感度高，抱怨自然也多。若企業按照「誰叫得比較大聲」來配置資源，很可能會把最好的能力與資源，投向對長期成長貢獻有限的客群，反而忽略真正支撐公司獲利與規模的關鍵客戶。

另一個常見卡點，是企業對自己所在市場，或準備進入的新市場，其實並沒有清楚認知。策略討論常停留在模糊描述：「這個市場很大」、「大家都說這是未來趨勢」。

但當進一步追問：「一年市場規模大概多少？」「前 3 大玩家吃下多少？」「我們合理能拿到哪一段？」往往答不出具體數字，甚至沒有嘗試推估。

沒有市場全貌（即便只是粗略輪廓），策略選擇就只能建立在想像之上。結果不是過度樂觀、就是過度保守，最後都難以轉化為可執行的行動。

企業談新市場，常用的說法包括：「找第二成長曲線」、「培養未來動能」。這些話本身沒有錯，但若停在這個層次，策略就很難往下走。

真正該被回答的問題是：3 到 5 年內，希望這個市場帶來多少營收？要拿下多少客戶，才能支撐這個數字？為此，公司願意投入多少資源？若規模達不到，這個事業是否仍有存在意義？

我曾遇過一家射出成型代工企業，考慮進入手機保護殼市場。團隊對技術並不陌生，也觀察到需求穩定，但在初期討論中，從未認真估算：進場後可能拿到多少營收？需要投入多少品牌與通路資源，才有機會達標？

後來我們一起做了粗略市場推估，才發現若要對公司整體營收產生實質影響，勢必需要全新的組織能力與資源投入。評估風險後，企業最後選擇理性放棄。這個決定，反而替公司保住了資源與專注力。

列出「客戶價值清單」，聚焦高價值客戶需求

要讓策略不再流於空談，高階主管必須在規畫過程中，清楚扮演 3 個角色。

第一個是盤點「誰對公司最重要」，實務上，可以先回答 2 個問題：這些客戶各自帶來多少營收與毛利？我們為哪些客戶創造了不可取代的價值？具體做法包括：依營收與毛利為客戶分級，並與前線業務、客服一起釐清，不同級別客戶真正重視的是什麼。

策略討論時，優先聚焦在「高價值客戶、高價值需求」，而不是被聲量最大的問題牽著走。

再來是理解市場規模與競爭結構，資源充足的企業，可以投資產業報告；中小企業則可透過參展、公協會與同業交流，補足資訊落差。

即便數據不完整，也應養成推估習慣，從關鍵客戶、競爭者產能或公開資訊，反推市場量級。當主管習慣這樣看市場，策略會議談的就不再只是「感覺有機會」，而是「我們憑什麼能拿到多少」。

最後，每進一個新市場，都應先回答 3 個問題：希望拿下多少營收或市占？願意投入多少資源？若未達規模，是否仍值得做？有時候，最好的策略決策，是在進場前就知道該放棄。

好的策略規畫，不是光談願景，而是先看清現實。當企業願意誠實面對現況、客戶價值、市場規模與具體目標，策略才會有落地的可能。而所有好的選擇，都始於一件事：真正弄懂自己現在站在哪裡，又打算往哪裡去。

核稿編輯：林庭安