幾年前有一個客戶的公關在半夜打電話給我，說他們公司出事了，可能會需要我們的協助。當下我馬上告知團隊，隔天請盡早進辦公室。但我等了一天，等了兩天，等到事情愈鬧愈大，客戶始終還是沒有太積極的動作，任由事件不斷延伸。
這下我就好奇了，忍不住問問窗口到底發生了什麼事，結果答覆讓我目瞪口呆：「我的主管說，事情又不是我們公關部門惹出來的，我們幹嘛現在強出頭？」
這真是個好問題，一個大品牌發生危機，公關部門不出面處理，那麼該要誰出面處理才對呢？這就牽扯到辦公室政治這個敏感的議題了。
成熟的企業體系裡，分工明確是一件好事，平常大家各自做分內的事情，但碰到公關危機這麼急迫的狀況，各自部門堅守自己管轄範圍所引發出來的「穀倉效應」，還真不應該出現。
穀倉著火，隔壁卻忙著關門
很多人可能聽過穀倉效應這個概念，但不一定理解它在危機發生時有多災難。簡單來說，穀倉效應就是企業內部因為長期分工明確，每個部門就像一座獨立的穀倉，只管自己裡面裝了什麼，隔壁的穀倉著了火，第一個反應不是去幫忙滅火，而是趕快把自己的門關好，確認火燒不到自己這邊來。
聽起來荒謬嗎？但這個荒謬的場景，在我多年的危機處理經驗中，常常會發生。
當品牌出了事，行銷部門說這不是行銷的問題；業務部門說這跟業務無關；產品部門說產品不可能發生這樣的事情；客服部門說我們只負責接電話，甚至連總經理都有可能往後看董事長辦公室，說這是他才能決定的事。而公關部門呢？就像前面提到的那位主管所說的：事情又不是我們惹出來的，為什麼要我們扛？
於是，一場品牌危機，就在各部門彼此觀望、互相閃躲的過程中，一天拖過一天，而輿論與社群的火，早已燒得一發不可收拾。
理想的危機應變編制長什麼樣？
在一個理想的企業體制裡，危機發生的第一時間，公關單位必須發揮其敏感度與專業度，馬上蒐集相關訊息，向公司有權針對此一事件下最終決策的主管進行報告，並經由該主管同意，迅速成軍一個跨部門的應變小組。該主管擔任總指揮並做出最終決策，公關負責對外及對內溝通，法務評估風險，其他部門參與的夥伴則必須確保所有提供的訊息，才能解決當下的問題，並且讓企業營運正常。
各司其職，但目標一致。
然而現實是，很多企業平時根本沒有組成臨時決策編制的概念，更遑論事前演練。所以當危機真的發生，大家要不大眼瞪小眼、要不等著有人出來下命令，沒有人願意當那個站出來的人。即便所有明眼人都知道：此時公關不站出來，還有誰更適合？
但為什麼沒有人願意站出來？因為站出來，就意味著要負責，要做很多的事，特別是要扛很多的責任。有些主管們在太平盛世時喜歡出來跟媒體說說話，享受自己在這個品牌裡的話語權與影響力，但出事之後，媒體卻怎麼找都找不到他們，說穿了，誰想在風口浪尖上，賭上自己的官位呢？
但如果你以為各部門只是消極的不作為，那就太天真了。在某些情況下，危機甚至會成為辦公室政治角力的戰場。
我曾經遇過一個案例，一家企業因為產品品質問題被媒體報導，品牌聲譽受到嚴重衝擊。當時公關部門已經擬好了初步的聲明稿和應對策略，準備在最短的時間內對外回應。但就在聲明即將發出的前一刻，另一個部門的主管卻跳出來阻擋，理由是：「這個聲明的內容我們必須再確認過，我們不應該被迫負起不該負的責任。」
就這樣，一份原本可以在黃金時間內發出的聲明，因為內部各方的角力，硬是被延宕了將近兩天。等到聲明終於發出去的時候，社群上的輿論早已定了調，消費者的怒火也已經從產品問題，延燒到品牌的態度問題。這時候無論品牌說什麼，都已經事倍功半。
這就是最可怕的地方，辦公室政治不會公開阻止你處理公關危機，但會用各種冠冕堂皇的理由，在最不該猶豫的時刻，讓整個組織陷入猶豫。根本原因就是有人將責任甩鍋。
外商 vs. 台灣本地品牌的思維對比
說到這裡，我想稍微聊一下外商和台灣本地品牌在面對危機時，思維上的根本差異。
在我服務過的外商客戶中，多數成熟的跨國企業，對於危機處理這件事，有一套非常明確的態度：
1. 事前完整準備
2. 事發即刻動員，立即應對
3. 事後進行品牌修復
外商的思維不是「 如果 發生危機該怎麼辦」，而是「 當 危機發生的時候，我們已經有所準備」。這個看似微小的差異，背後反映的是完全不同的危機管理哲學。
外商企業普遍會做幾件事：
1. 及早選定發言人，而且不只一位，會有主要發言人和備援發言人，確保任何時候都有人可以代表品牌對外說話。
2. 他們會準備所謂的 Playbook，也就是一本危機應變手冊，裡面詳細記載了各種可能的危機情境、對應的處理流程、聲明稿的範本、媒體 Q&A 的擬答，甚至連社群回應的場域與口徑都會事先擬定。
3. 他們會定期演練，就像消防演習一樣，每隔一段時間就會模擬一次危機情境，讓所有相關部門的人都知道，萬一真的出事了，每個人的職責分工各是什麼。
反觀大多數的台灣企業，對於危機處理的準備，基本上是趨近於零，又或者是有，但也就是聊備一格。很多企業主的心態是：我們又不是什麼大企業，怎麼可能會出事？或者是：我們的產品品質這麼好，不可能會有問題的啦。更常聽到的是：花錢準備一個可能用不到的東西，那不是浪費嗎？
等到消費者從失望轉為生氣，一切都來不及了
回到前面提到的客戶，後來那件事情的發展，果然如我預期中的嚴峻。因為這件事本身就已經非常複雜，再加上每個部門各唱各的調，品牌內部始終無法對整件事形成共識，甚至連到底要在媒體面前說什麼、怎麼說，都沒有一個清楚的時間表。
等到他們終於下定決心要面對外說清楚講明白時，媒體早就已經連續報導了好幾天，社群上的討論也已經燒個沒完，形成我前一篇所說的「 危機傳播僵局 」。
而消費者也已經從觀望事件的發展，變成對品牌應變速度緩慢感到失望，最終再從失望轉為生氣。消費者一旦對品牌感到生氣，就是他們準備離開的時候。失望至少代表他們還在乎，但生氣基本上就是轉身離開的先兆。
公關危機處理中，最可怕的敵人除了外面的媒體和社群之外，還有企業內部的躊躇不前。穀倉效應也好，缺乏危機準備也罷，這些問題在平時可能不痛不癢，但在危機來臨的那一刻，它們會像骨牌一樣，一個接一個的倒下來，壓縮了品牌最後的應變空間。
我想再強調一次，危機不會因為企業不處理，就自己消失。只會因為沉默，變得更加難解。當一個品牌的危機正在燃燒的時候，企業裡沒有任何一座穀倉，能夠真正獨善其身，到最後只是整個企業一起難堪。
