很多人在職涯往上發展時，都曾經遇過一種難以理解的停滯。

工作表現不錯，專業能力受到肯定，遇到棘手問題時，主管和同事第一個想到的也是你。然而，當組織出現更高階的職缺，或開始尋找能承擔更大責任的人時，你卻未必是最先被考慮的對象。

更令人困惑的是，旁人給你的建議經常相當模糊：

「你要更有策略思維。」
「不要見樹不見林，要開拓視野。」
「要讓大家看到你的領導力。」

這些話聽起來好像有道理，實際上卻很難轉化成行動。你可能讀了更多領導書籍，學習成功主管的思考方式，也開始反省自己的個性與管理風格，但一段時間之後，工作方式仍然沒有太大改變。

艾米尼亞．伊貝拉的《破框能力》探討的正是這個課題。

《破框能力》裡引用了一項調查：79% 的人同意「把你帶到目前位置的能力，不能繼續把你帶到下一個位置」。但如果把這些人的行事曆打開來看，排進去的，多半還是自己最熟練、做起來最有把握的那些事。同意歸同意，實際的行為卻沒有跟著改變。

過去關於領導者的研究幾乎都在描述終點：高度的自我覺察、明確的目標導向、真誠可靠；至於這些人怎麼從起點到達終點，中間經過哪些狼狽的階段，就很少深入觸及，頂多提到一兩個夠戲劇化的場景。

讀者拿到的像是一張終點的照片，卻沒有拿到路線圖，照著照片調整心態，通常只會讓自己感覺還差很遠。

但《破框能力》給的建議整個倒過來：先改變你每天在做的事、往來的人，以及展現自己的方式，讓這些新的外在經驗回過頭來改寫你對自己的認知，進而成為一位領導者。

她把這個由外而內的過程叫做 Outsight：外在轉變能夠改變我們的自我認知，進一步引發內在動機和自我定位的轉變，也就是說，需要先行為像個領導者，因而真正成為領導者。

你越擅長的事，越可能把你留在原地

我們理所當然地認為，過去讓自己成功的因素，未來也會繼續有效。於是時間持續投入在自己最拿手的事上，剩下給其他事情的空間就越來越少。

書裡把這件事稱為能力陷阱：當你把老闆交辦的任務完成得又快又好，對組織來說最有效率的安排，就是把你留在現在這個位置上繼續產出。你把事情做好，組織得到的結論是你適合繼續做這件事。

這件事在會議室裡很常見：一份要在週會報告的簡報，你會很自然地把它從第三版改到第五版，因為改簡報是你確定做得好的事；至於花四十分鐘去找另一個部門的主管吃頓飯、弄清楚他們明年的優先順序，那是一件成效不明、需要跨出舒適圈的事，通常你就先擱著了。

所以伊貝拉提出的三個步驟，順序上首先調整的是工作內容本身：重新定義你的工作、重新定義你的人際關係、重新定義你自己。

領導者真正做的事，和你熟悉的工作並不重疊

書中對「領導者到底在做什麼」給了幾個相當具體的描述，我認為這是全書對專業工作者最有用的一段，因為它把模糊的期待拆成了可以採取的行動。

成為一座橋梁

優秀的領導者的時間大量花在團隊外面：走訪其他單位，確保團隊拿得到正確的資訊與資源；有爭議時替團隊爭取上級認同；同時注意其他團隊在做什麼、可以學到什麼。

做一些有遠見的事

書裡列出的具體方向包括：

• 感知環境中的機會和威脅
• 把看似無關的元素連結在一起檢視
• 預見可能影響組織根本的事件
• 帶來外部觀點
• 簡化複雜狀況
• 設定策略方向
• 從大局著眼進行決策
• 鼓勵他人嘗試創新的做法
• 提出挑戰現狀的問題
• 樂於接受新的做事方法

這份清單的項目有一個共同點：每一項都必須先接觸到組織外面的資訊或資源，才有素材可用。 遠見不只是思考能力，也取決於你接觸到什麼資訊、跨足哪些領域。這也是為什麼下一件要重新定義的事，會是你的人際關係。

提升影響力

伊貝拉提出以下的公式：想法＋過程＋你本人＝領導公司成功轉變

再好的策略，如果沒有人理解或認同，效果等於零；而人們願不願意跟隨，取決於你怎麼表達這個想法，以及在過程中怎麼和聽眾交流。

她把公式裡的第三項拆得更細一點：讓人覺得有領袖氣質的人，通常想法、實際做的事、與本人之間有很強的一致性，而個人故事，是讓聽眾看見這三者如何連在一起的最直接方式。

這件事對技術背景出身的專業工作者通常有阻力，因為過去的訓練告訴你，實質表現才重要，個人經驗只是軼事。但伊貝拉要告訴你的是：在說服的場合裡，聽眾同時在評判事（內容）和人（可信度、信任感），光是靠數據，溝通你只做了一半。

你的人際網路，也可能把你留在舊的位置

書裡對人際關係的分析也很直白。伊貝拉直接指出，我們的人脈多半是在兩個預設下發展的。

• 自戀原則 ：我們自然而然被和自己相似的人吸引，也願意肯定他們、幫他們創造條件。

• 懶惰原則：我們傾向接近有著同樣技術專長、同樣術語、同樣行為準則與教育背景的人，因為去理解另一種類型的人，要花掉更多時間和精力。

兩個原則加起來的結果是，你的人脈是舒適圈與同溫層，資訊只在同一個辦公室、同一個產業、同一個地區裡循環。

她把人際網路分成三種：營運關係處理當前的內部事務，個人關係提供工作之外的視野與良師益友，戰略關係則替未來的方向找到資源與夥伴。多數人的營運關係都不差，畢竟不好就做不完工作；問題出在戰略關係，它需要你把時間花在公司以外的地方，而那些時間短期內看不出報酬。

判斷你的人際網路好不好，書裡給了三個指標，稱為 BCDs：

• 廣泛性：是指跨到多少不同行業
• 連結性：是指你能不能成為兩群互不認識的人之間的橋
• 動態性：則是指它有沒有隨著你的進展而更新。

第三項最容易被忽略，書裡用「人際網路延遲」來描述：你的職位、責任或關注的問題已經換了，人脈卻還停留在上一個角色的組成。 這時候你回頭去找過去的導師或老闆求助，常常得不到你要的東西，因為他們對你的理解停在過去的你。能力陷阱把你留在原來的工作裡，人際網路則把你留在別人對你的舊印象裡。

要如何積極拓展你的人際關係網路？書裡給了一份實用清單：

• 戰略性地運用專案和任務去拓展關係
• 投資時間在例行事務之外的活動。
• 創造你自己的興趣嗜好社群。
• 利用餐敘和商務旅行聯絡不常碰到的人。
• 主動出擊比被動的參與社交機會更好
• 使用社交媒體來傳播推廣你的興趣，並透過人群分享讓它更加廣闊。

另外還有一條硬性的維護建議：盡可能每個月和重要的聯絡人保持一次聯繫。

對於一個有家庭、有工作壓力的中階主管，每月一輪的維繫幾乎不可能執行，勉強做通常會做成罐頭訊息，反而扣分。但至少應該做到每個月讓一個久沒聯絡的人知道你現在在關心什麼，轉一篇文章、問一個具體的問題都算。

「做自己」有時會成為拒絕改變的理由

伊貝拉把轉變中的人分成兩類：堅持真實者傾向做自己熟悉、覺得舒服的事，用高超的技能證明自己；隨機應變者則願意順著環境的需求調整，不會因此覺得自己虛假。她觀察到後者在事業發展初期常常進展較快，因為那種靈活讓別人覺得他們像個領導者。

真實性陷阱最常出現在三種情況：

• 轉換到新角色時抓不準和團隊的距離，於是把想法藏起來
• 認為推銷觀點與鼓勵他人是在利用別人
• 用「真實的自我」當濾鏡篩掉不好的回饋。

第三種最難處理，因為它有一半是真的。你確實是靠某些特質走到今天的，要你把其中一部分放下，等於要你承認自己的成功配方不完整。到這裡，前面兩件事的效果會被第三件事鎖住：即使工作內容和往來的人都開始改變，一句「這不是我」還是能把人拉回原來的位置。

新版序裡以微軟執行長納德拉為例：他在微軟推動的核心特質之一是同理心，而伊貝拉明說這項特質是他後來慢慢發展出來的，來自對自身人生經歷的反思。這個例子說明：今天被當成某個人領導風格核心的特質，未必從一開始就存在。

書裡也引用李小龍的 「像水一樣 Be water」 來說明另一種可能：倒進杯子就是杯子的形狀，倒進瓶子就是瓶子的形狀，重點在於把身分認知當成遊戲來玩，允許自己從別人身上借鑑做法、把注意力從表現轉到學習，一遍一遍地修改自己要說的故事。

混亂與反覆，不一定代表你走錯了

書的後段提供讀者成為一名優秀領導者的進步五階段：

1. 發現差異：感受到現在的你和想成為的樣子之間的落差。
2. 只加不減：增加新的角色和行為 (仍保有舊的角色和行為)，強化外部發展：收獲能快速取得進展的果實
3. 混亂迷茫：退步、恢復原狀。新舊行為並存耗掉大量時間，人也精疲力竭；身邊的人開始表示，原本的你就很好。
4. 修正方向：挫折引發更大的職涯問題，重新審視舊目標、提出新目標。
5. 內在化：改變持續下去，這些改變是被你的新身分激勵而成，也代表你已轉變成你想成為的樣子。

伊貝拉引用了心理學家丹尼爾．李文森（Daniel Levinson）的研究：人的穩定期通常維持七年左右，這段時間裡我們的任務是完成各項計畫；改變期比較短，大約三年，任務則是重新檢視自己所做的選擇、探索可能性。

而最混亂的改變期，常常發生在四十歲前後，那個年紀的人覺得自己還有足夠的時間開啟新的篇章，但已經不能再把時間浪費在過去的事情上。

這五個階段也讓我重新理解了《破框能力》所說的「由外而內」。我們通常會把職涯上的轉變想成一件需要先想清楚的事：先確認自己想成為什麼樣的人，找出缺少的能力，建立新的思維，然後才開始改變行動。但伊貝拉提出的順序恰好相反。

有些事情，你必須先做了，才會知道自己怎麼想；有些能力，也只有進入新的工作與關係之後，才知道自己是否具備，或者還缺什麼。

因此，重新定義工作、人際關係與自己，並不是三件各自獨立的任務。當你開始把時間從熟悉的工作挪向新的活動，接觸原本不會往來的人，也嘗試過去不認為是「自己的風格」的做法，就會得到新的反饋；這些反饋慢慢改變你對自己的理解，最後才有可能形成新的身分。

如果你正好處在從專業工作者走向管理與領導的位置，《破框能力》不是它告訴你一個領導者應該成為什麼樣子，而是它提醒你：新的自己，不是先想清楚之後才出現，而是在一次次不同的行動裡，慢慢形成的。