當市場出現變化的時候，你有沒有思考過，你的團隊會怎麼想？
有些企業領導者可能認為，只要自己把策略想清楚，團隊執行只需負責執行就好。實際上，員工行動時，通常會依循某種假設（working assumption），它影響了員工內心認為什麼可行、什麼有風險，以及什麼樣的行為會獲得獎勵或懲罰。
而且，員工所依循的假設，不一定跟執行長心裡想的，或是公司對外聲稱的價值（stated value）相符，因此產生了「信念落差」（belief gap）。舉例來說，一家公司宣稱自己鼓勵創新，但員工都知道如果犯錯，老闆一定會懲罰，所以沒人敢提新點子；又或者公司口口聲聲說團隊合作很重要，實際上各部門卻各自為政、先顧好自己。
從「問題在市場」的信念，轉變成「我們能主導」
所以對於企業來說，發現並解決組織的信念落差，成為提升經營成效的關鍵。波士頓顧問公司（BCG）針對 11 個市場的 563 位高階領導者進行的調查顯示，重塑信念並養成新行為習慣的組織，其業績超越競爭對手的可能性高出 144%。
美國消費性電子產品零售商百思買（Best Buy）就是一個例子。2012 年，修伯特．喬利（Hubert Joly）就任執行長時，發現組織內部將困境歸咎於市場。但他認為，既然同樣的因素對亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）有利，「風可能不是問題所在，問題肯定出在我們自己身上。」（The wind is probably not the problem. We must be the problem.）
於是，喬利帶領公司從上到下轉變信念，從「這一切是市場加諸在我們身上的」改為「我們能主導自己可以改變的事」，並進行一系列改革，讓百思買起死回生（參見圖表）。
將信念與制度綁在一起，讓行為生根
我認為，當領導者提出新策略的時候，可以回頭檢視公司重視的價值是什麼，以及內部根據什麼樣的信念行動。並確認團隊現在依循的假設，與新策略是否契合。否則策略再好，員工仍照著固有信念行事，改變就難以發生。
至於如何診斷落差，假設公司重視同理心，組織內部可以先蒐集「各掃門前雪」的案例，了解當時到底發生了什麼、為什麼部門不願意幫忙，釐清根本原因後，討論需要滿足什麼條件，才能讓團隊的行動與公司重視的信念相符，例如調整關鍵績效指標（KPI）、調派資源支援。
同時，也要讓團隊看見落實新信念的好處。先鼓勵新的做法，接著在內部宣傳成功的案例。如同帶領公司轉型的IBM前執行長吉尼．羅睿蘭（Ginni Rometty）所言，「除非親身經歷，否則你不會真正相信。」
等到新做法普遍被大家接受、形成風氣，最後一步才是把它與制度綁在一起，讓規範、獎懲、關鍵績效指標等全部調整為與新信念一致。舉例來說，如果公司重視一線人員，但現場的員工實際上不清楚哪些情況可以自行判斷、哪些仍需呈報，這時就需要透過內部規範明確界定，讓員工知道什麼時候可以快速做決策，不需要呈報。
策略會隨局勢一再改寫，而能否跟上這些改變，關鍵在組織願不願意持續檢視、更新團隊所相信的事。（口述｜徐瑞廷，整理｜麻愷晅）
核稿編輯：張玉琦
