如果只看履歷，約翰・杜納霍（John Donahoe）是一位擁有豐富領導經驗、曾在不同領域的重要位置上持續發展職涯的經理人。他在貝恩管理顧問公司工作近二十年，從顧問一路成為全球執行長，之後先後領導 eBay、企業軟體公司 ServiceNow 與 Nike。他的職涯跨越顧問、電子商務、科技與運動品牌等不同領域。這樣的經歷，很容易讓人認為，他已經充分掌握在不同階段重新定位自己的方法。
但在奇普康利（Chip Conley）主持的《中年蛹》訪談中，他談到的，是這些顯赫職位之間不那麼容易被看見的經驗：長期處理危機之後的倦怠、離開工作時的失落，以及明明努力探索，卻仍然不知道下一步在哪裡的日子。
約翰杜納霍與奇普康利兩人是在青年總裁組織（YPO）認識、相交超過二十年的朋友，看過彼此事業順利的時刻，也陪伴過對方度過最不如意的日子。當年奇普猶豫是否加入 Airbnb 時，杜納霍鼓勵他去試；多年後，杜納霍離開 Nike，奇普則成為陪他走過失落的人之一。
這集訪談讓我最印象深刻的是：杜納霍在十年前（55歲時），就已經花了一整年認真思考人生下一階段，到了十年後，卻仍然重新陷入對自己與未來的懷疑。
我們談人生轉型時，很容易想像一條逐漸清楚的路：先察覺原本的生活出了問題，接著盤點自己、探索可能，最後找到方向，開始新的生活。這個過程當然可能發生，但杜納霍的經歷提醒我，曾經找到方向，並不代表往後遇到的事情，都能用相同的原則處理。
一個人可以對自己有很深的理解，也做過真誠的選擇，但新的工作環境、關係與挫折，仍然可能讓他再問一次：我原本相信的事情，現在還成立嗎？如果接下來的生活沒有按照預期發展，我要怎麼理解自己？
55 歲第一次停下來，才發現自己有多累
杜納霍在 eBay 的日子，按照他自己的描述，像是一個危機接著另一個危機，雖然公司可能每次都變得更好，他自己卻也愈來愈受到消耗。接近那段工作的尾聲時，他內心深處已經知道，自己需要休息。
離開 eBay 時，他決定停下一整年。他過去經常建議別人，在不同職涯階段之間留出時間，但自己從貝恩轉到 eBay，中間卻只休息了三個星期，這一次，他想真正實踐自己曾經給過的建議。
有人提醒他，一開始就明確說好要休息一年，這會幫助他面對自己的焦慮，以及別人不斷追問「接下來要做什麼」的壓力。有了這個安排，他就不必每次別人問起都重新解釋，也不必急著用下一個職位，證明自己仍然被需要。
值得注意的是，他休息後的前三個月，主要都在恢復，而沒有立刻展開積極的探索計畫。最初，他仍然坐立不安，早上起床時會因為沒有電子郵件、沒有事情等著處理，而覺得不太對勁；直到內在的節奏慢慢安靜，他才開始注意到，那棵過去十年每天都看見的樹，似乎變得更綠、更鮮明。
這段描述讓我想到，當一個人長期習慣用工作安排生活，連休息都可能變成一項需要做出成果的任務。 我們可能期待自己一停下來，就能想清楚未來、找到新的興趣，甚至規劃下一份事業，卻忽略了身體與心智仍然維持著原本的運轉方式，還沒有準備好接收新的東西。
對某些人而言，開始探索之前，需要先有一段恢復的時間，雖然那段時間看起來可能沒有什麼進展，但那是必要的。
贏了這一場，接著還有下一場
休息期間，杜納霍參加了十天的靜默禪修，並在冥想中浮現一個畫面：他站在古代競技場中央，像個角鬥士，必須和對手進行生死決鬥，周圍則坐滿了叫喊的觀眾。
他贏了，卻隨即發現，勝利只意味著下一個對手即將進場，而自己終究不可能贏下每一場戰鬥。後來，他看見一條可以離開的通道，走出去之後，競技場外竟然就是綠色山丘、溪流、鳥與樹，一個距離原本的生活很近，卻完全不同的世界。
這個意象讓他看見，自己長期以來如何理解工作與人生：必須繼續證明能力，必須再贏一次，也必須承受別人對勝負的期待。他開始追問，除了競爭與表現，還有哪些事情會讓自己感到喜悅，並因此去追隨喜歡的音樂家范・莫里森 Van Morrison 的巡演。
接著，一位朋友問他，如果十年後回頭看，什麼事情會是他真正在意的。當時 55 歲的杜納霍發現，比起下一份工作的名稱與位置，他更希望自己到了 65 歲，仍然有活力，仍然保有年輕的心。
於是，他找了大約五十位年長者，請教他們如何理解目前的人生，以及如何面對 50 歲之後的轉變，逐漸得到幾個引導自己的原則，包括與有活力的人相處、辨認能讓自己內在活躍的天賦，以及用這些能力服務他人。
如果故事到這裡結束，我們很容易認為，杜納霍已經完成了一次深刻的轉型，知道接下來該怎麼生活。但訪談中真正讓我印象深刻的，是後面的十年。
以為走向人生的高峰，卻再次失去方向
杜納霍後來先到 ServiceNow 擔任執行長，再接受 Nike 創辦人菲爾奈特 Phil Knight 的邀請，於 2020 年接掌 Nike。他最初對這個邀請感到意外，因為自己沒有設計過鞋，也沒有管理製造實體產品的公司，但 Nike 當時需要科技、管理與人才發展方面的能力，讓他逐漸把這份工作理解為一種召喚。他當時的想法是，這份工作能讓他運用自己的能力，回應一個組織的需要，也與前一段探索得到的服務意願相連。
然而，一個看似完美的選擇，仍然可能遇到沒有預期到的困難。
Nike 在杜納霍任內加速發展數位轉型以及透過自家網站、App 與門市直接銷售的策略，後來卻面臨通路關係惡化、產品創新及成長動能的質疑；到了 2024 年，公司公開承認策略需要調整，並在下修未來營收展望後，股價大幅下跌。同年 9 月，Nike 宣布由資深主管艾略特・希爾（Elliott Hill）接任執行長。
這次離任，杜納霍需要面對的，除了公開批評帶來的打擊，也包括自己任內決策與結果的檢視。在訪談中，他說自己離任後，感到靈魂像受了傷。原本以為到了這個年紀，應該進入最有智慧、最能整合人生經驗的時期，實際上卻在眾人面前遭遇強烈的否定，連對未來是否還有希望，都開始產生懷疑。
知道自己希望以服務為出發點，未必能使自己不在意外界評價；知道人生有其他選擇，也未必能在原本的角色結束時，立刻看見那些選擇。當工作占據了很長一段生命，失去的往往包括每天的節奏、熟悉的關係，以及原本用來理解自己的位置，這些都需要重新整理。
努力探索，也可能暫時沒有答案
離開 Nike 後，杜納霍冥想、寫日記、閱讀，也開始嘗試一些事情，但八個月過去，仍然感覺可能性很多，但沒辦法構成新的主軸，所做的事情也沒有真正滋養自己。
這是我覺得訪談中特別值得記下的一段，因為我們在事後講述轉型故事時，常會把這種時間壓縮成一句「經過一段探索」，然後很快接到新的機會與成果，卻沒有呈現當事人身處其中時，可能每天都在懷疑：我做的這些事情，真的有用嗎？會不會最後仍然找不到方向？
杜納霍當時甚至開始覺得自己可能需要好幾年，才能找到下一個能投入的生活階段，而奇普給他的支持，也包括陪他走路、聽他哭、一起閱讀，提醒他可以做一些小規模嘗試，並給這個過程更多時間。
兩人談到一次在洛杉磯共度的週末，杜納霍回憶自己見到奇普後，很快就哭了，接下來的一天裡，又多次在長時間的散步與交談中流淚。他所處理的，已經不只是離開一份工作的短期情緒，而是這件事如何動搖了自己對人生、身分與未來的理解。
奇普的陪伴帶給他的價值是，即使朋友無法替他決定下一步，仍然能提供一個地方，讓他不用一直表現得像那位成功、成熟、有答案的執行長，可以把失落與不確定說出來。
過去的能力，可以在新的環境裡繼續發揮
後來，杜納霍意外接到史丹佛大學的邀請擔任體育總監，協助組織面對大學運動環境的變化。這並非一個純粹讓他放慢腳步的職位，而是需要管理判斷、策略與組織能力的工作，但它也讓他和學生運動員、教練相處，距離家只有十分鐘，工作目的與周圍的人，則使他感到受到滋養。
對他而言，史丹佛也有另一層意義，因為那是他取得 MBA 的母校。他在 2025 年 9 月正式上任，帶領包含三十六項運動的體育體系，面對收益分配、運動員商業權益與競賽環境變化等挑戰。這份工作有其壓力，只是能力的運用方式，以及每天置身其中的人與環境，和先前不同了。
他用一個很具體的變化描述自己的感受：以前做感恩練習，是要提醒自己為什麼應該感謝；到了這裡，心中的感謝自然湧現，練習反而變成努力跟上那些已經出現的感受。
奇普形容為人生樂章中的「漸強」，彷彿過去不同的經驗逐漸匯聚，讓此刻的工作有了更豐富的層次。這個說法之所以適合杜納霍的故事，是因為他的下一步沒有讓過去失去價值，反而提供了另一種運用過去的方法。
對人生下半場而言，這是一個值得思考的可能：我們未必需要找到一個完全陌生的自己，也未必需要把過去累積的能力全部放下，有時候，更需要重新辨認的是，哪些能力仍然願意繼續使用，以及它們放在什麼樣的環境裡，才能同時帶來貢獻與滋養。
如果再次迷惘，該重新檢視什麼？
杜納霍的兩次轉換讓我覺得，人生轉型更接近一個需要持續調整的過程。曾經找到的方向，可以幫助我們前進，但走進新的工作、關係與生活之後，也會出現原本不知道的事情，使我們需要重新理解自己的需要與選擇。
這並不表示每次不順利，都應該推翻原本的方向。有些困難需要時間與練習，有些需要修正做法，有些則可能在提醒我們，工作的環境與生活條件，已經和自己想要的逐漸拉開距離，這些情況需要分開看待。
如果現在又覺得迷惘，也許可以先回頭檢查：當初選擇這個方向時，我希望得到的是什麼？目前的生活，哪些部分仍然符合這個期待，哪些部分已經改變？我希望繼續運用哪些能力，又有哪些消耗，是接下來想要減少的？
這些問題未必會立刻帶來新的工作或完整計畫，但能讓我們更清楚，究竟是方向需要改變，還是讓這個方向成立的方式，需要重新安排。
而，如果人生下半場本來就可能有不只一次的轉換，我們能否在第一次找到方向時，也為往後的調整留一點空間，而不強求自己從此都要胸有成竹？
