年底將近，通常都會出現一些「特別」或「怪異」的交易。舉例來說，長期合作的供應商、通路與客戶，基於上下游友好合作，有時原廠會塞貨給通路商，通路商懇請客戶多些備貨，大夥兒的收入、成本、終端客戶端庫存恐被墊高。
壓力也可能換個方向，當客戶強勢時，為避免年底存貨水位過高而大肆退貨至通路，又如果通路也不肯吃下來的時候，再把貨物退還原廠，大夥兒的收入、成本雖然壓低，卻可舒緩資金壓力，剩下弱勢的原廠庫存積壓。
所以，交易的弱勢方，可要備足銀子，因為勉強採購的貨物仍需依約付錢，而勉強接收的退貨仍須依約抵扣原本該收的貨款，委屈求全是必要之惡嗎？
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年底大肆花用剩下的預算，是合理還是陋習？
不只是收入和成本，費用與資金到了年底也可能有異常波動。以開銷為例，好不容易爭取到的預算，包括費用（如行銷費）及資本支出（如機器設備），一旦跨過12月31日，沒用掉的預算，即變為零。為了耗用當年度的預算，通常會商請供應商預先開出統一發票或出貨單等憑證，讓員工去消耗預算，至於企業真實開銷（或採購）的確切時點，就落入次年，有時也因累計過多而落入次次年，是否有欺騙主管之虞？各說各話。
再說交際費，一般員工生性保守，深怕當年業績有個閃失，便將行銷交際費預先留在口袋裡，期待省下的費用或許可填補當年獲利的缺口，當日子走到下半年或第四季，業績有把握達成預算時，就開始大肆花費。平心而論，上半年就花足，並非好事，但待業績穩當後爆用，它的合理性及必要性，也值得深思。
至於公司資金，公司法及相關函釋規定，不得貸與股東或任何他人，除非：
- 有短期（原則上是一年）融通資金之必要，且公司融資出去的金額，不得超過公司融資當下時點的淨值（即公司資產扣除負債）的40%（註：公開發行公司融資予其100%持有的外國子公司，並無一年的限制，也無淨值40%的上限）；
- 有業務往來者，無前述淨值40%的上限。
實務操作時，礙於資金融通有上限，聰明轉個彎，即公司支付他方一筆錢，名目上是預付未來採購貨物或勞務的款項，實際上是資金調度，通常企業多在國曆年底或農曆年前有大筆資金進出，而12月31日又是大結帳，結帳日前後的大筆資金往來，無論是否涉及關係企業，交易的合理性，總是會被內部稽核及外部審計嚴格檢視。
義正嚴辭的「特殊交易」，恐為營運埋下禍端
怪異的交易安排，讓人不免想到人情綁架、業績目標或徇私利己，就算交易方振振有詞解釋，都是為了滿足客戶、安撫供應商、業績達標、預算內開銷、業務相關的資金流動等等，殊不知隨之而來可能是公司之禍，如年底大出貨而無預警次年初大退貨、用不實的業績去編制財務報表順道領獎金、拿虛假的交易憑證去報銷所謂被控管的預算、行銷交際錢給了特定人去奢糜浮華、原本以為的預付貨款卻一去不復返等。
萬一東窗事發時，事後諸葛們用放大鏡檢視交易環節裡的每一個人，能甩鍋的則甩，甩不了的便成了眾矢之的，而原本的起心動念，全成了背鍋罪人的藉口，萬一被迫認罪，只怕重挫職場生涯。
員工與其把心力用在合理化怪異的交易，還不如中規中矩做常規交易，當管理層遇到聰明滑頭的員工，宜想方設法引導其在法令的框架下，踏實並按實情工作，當管理層發現存在已久的怪異慣例，應理解背後的原因或為難，立下導正的決心，或許短期內得罪一些人，但上樑正了，下樑才不會歪，讓整個團隊連同公司歲歲平安。
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