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Tima Miroshnichenko via Pexels

面試說 I need the job 錯在哪?英語面試中,5 種地雷說法千萬別踩

世界公民文化中心
2021-03-08
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Mark 是本土 PC 製造廠的 PM,想轉到外商,面試了幾家外商都沒有下文。

跟顧問做了精準模擬面試後才發現,原來他每次 interview 最後,面試官問他有什麼問題,他劈頭就問:「What is your working time?」面試官很自然認為,他對工作目標、專業貢獻的關心,遠不如工作時間和休假。

今天就一起來看看英語面試中,那些一不小心就會踩到的地雷。

地雷 1:I need the job.

給人印象:自我中心

面試中不要說「我需要這份工作。」你的需求是你自己的事,企業會雇用對組織有幫助的人,而不是需要工作的人。會說 I need the job 的人,透露出以自我為中心的心態,這樣的人不會為公司工作,而是為自己工作。

面試者應該要告訴僱主的是,你想要(want)這份工作,而不是你需要(need)。Want 和 need 最大的差別在於,want 是心理上的,是一種欲望,可能是成就感;need 是生理的需求,像是工作才能養活自己。

(O)I want the job.
(O)I want you to know that I am very interested in the position and am ready to give it my all.

地雷 2:It's on my resume.

給人印象:急躁

面試官問的問題已經寫在履歷裡,為什麼還要問?有幾種可能。可能他沒注意到,如果回答「It's on my resume」 聽在耳裡就像是「履歷上不是寫了嗎?」

還有一種可能則是履歷中的敘述看不出潛力,想聽聽你本人怎麼說。特別是專業技能,這是你可以借題發揮的時候,可以說:

(O)I am glad that you asked this question. 很高興你問這個問題。

地雷 3:What does your company do? 貴公司是做什麼的?

給人印象:冒失、搞不清楚狀況

面試前做好準備,別搞不清楚公司基本資訊就去面試。一開口講這句話可能就被刷下來了。應該先做好功課,不要在面試時才問。你可以這樣問:

(O)I saw that your company has recently done OOO. Can you tell me a little more about this? 我看到貴公司最近做的OOO,我可以多知道一些嗎?

地雷 4:My boss is awful. 我現在的老闆很糟糕。

給人印象:負面、愛抱怨

「為什麼想換工作」這題,別以為不可能有人會在面試時批評上一家公司或老闆。當過面試官的人都有經驗,這種人比比皆是。批評前同事、公司、老闆,給人不專業、負面的印象。而且面試官心裡會認為,假如錄用你,等你要離職的時候,是不是也會這樣罵我們?

換個角度,你可以這麼說:

(O)I'm ready for a new challenge. 我想要有新的挑戰。

地雷 5:What is your working time? 公司的上班時間是?

或是:
- What are the hours like? 工作時間如何?
- When do I get vacation time, and how much? 什麼時候會有休假?有多少天?

給人印象:白目

確認錄取後,工時或休假才有意義。在還沒讓對方看出你的價值前,這類問題讓人懷疑你在意工時、休假等問題,超過工作目標、專業貢獻或生涯發展。

與其關心幾點到幾點上班,還不如問:

(O)What is it like day-to-day here?
這裡工作的每一天是如何進行的?

(本文出自世界公民文化中心

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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