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「You can't cut it!」跟切東西無關!當主管對你這樣說,其實意思是?

世界公民文化中心
2021-11-29
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Jeff 和外籍老闆談論最近才剛加入的專案經理,這位新人似乎無法立刻上手。

老闆說了:

"If he can't cut it, then we'll have to get someone else to do the job."

Cut 什麼?是要「割」什麼還是「切」什麼?
原來 cut 在職場上有許多道地用法,一起學起來。

1. If he can't cut it, then we'll have to get someone else to do the job.

(X)如果他無法切割,我們必須找別人做。
(O)要是他做不來,我們必須找別人做。

這裡的 cut 是指「符合條件、做得來」;can't 就是「做不來、不符合條件、不如人意」。

類似用法,人們在談到工作生涯時,會說:I'm not cut out for an office job. 意思是「我根本就不是坐辦公室的料。」

2. I said "Good morning" but he just cut me dead.

(X)我和他打招呼,但他想把我砍死。
(O)我和他打招呼,但是他對我視而不見。

Cut someone dead 不是砍死某個人,而是「裝做沒看見,完全無視於某人的存在」

Cut 在口語中本來就有「切割」的意思,假裝看不見,就是故意切割的延伸意思。來看一個例句:

When my boss gets angry with me, she will cut me for days.(我主管一旦生我的氣,會幾天不理睬我。)

3. I wish someone would cut him down to size.

(X)我希望有人能幫他瘦身。
(O)我希望有人來挫挫他的銳氣。

"Cut sb down to size" 跟 size 無關。人很自大、自以為是,英文會用:He's so full of himself.(他非常自以為是。)

自以為是的人會把自己膨脹得很大,於是會有 "Cut someone down to size" 這樣的比喻,縮小體積,比喻為 「挫某人的銳氣」

4. Would cut me some slack? I'm doing the best I can.

(X)可以切鬆一些嗎?我盡最大的努力了。
(O)別對我這麼嚴苛好嗎?我盡最大的努力了。

Cut 有「剪」的意思,slack 是「鬆弛、鬆懈」, cut someone some slack,意思是「給某人方便、對某人網開一面」 ,口語一點,就是「別較真了,放人一馬吧」。

職場常見用語,來多看一例:
A:Andrew's late again.(Andrew 又遲到了。)
B:Cut him some slack - his wife just had a baby.(別太計較,他太太剛剛生了孩子。)

5. Are you cutting me loose?

(X)你要對我網開一面嗎?
(O)你想跟我撇清關係嗎?/你想甩開我嗎?

Loose 和 slack 都有「鬆」的意思,cut loose 和 cut some slack 意思卻不一樣。先來看這兩種「鬆」有何不同:

Loose 常用指人的精神、關係的疏離或東西鬆開。「沒交待清楚的事」叫 loose ends。
We still have to tie up some loose ends of the project. 這專案還有一些瑣碎的細節要收尾。

Slack 是指東西不牢固、缺乏穩固性,不堅定。像業務的淡季,就叫做 slack season.
There's a certain amount of slack in the car industry at the moment. 眼下汽車工業不太景氣。

Cut someone loose 是指「和某人切割關係」。 來看一個職場的應用例子:

A: "Wait, they fired you?" (什麼,公司解僱你了?)
B: "Yes! They just cut me loose with no explanation!"(對啊,就這樣被甩開,完全沒有任何解釋。)

(本文出自世界公民文化中心

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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