採訪‧撰文 / 陳芳毓

溝通，不容易；高階主管之間的溝通，更難！大部分人都在乎「我說了什麼」，而不是「我聽到了什麼」，這樣的單向溝通，溝而不通。



高階主管多半身經百戰，重視自己的意見勝於他人的意見；加上喜歡用「我覺得你根本就不懂」之類帶有負面情緒的字眼，更容易傷害對方，造成猜忌。



適時介入紛爭，避免傷及組織
白蘭氏曾經有個優秀的主管A，自視非常高。他的語病就是用很多的「我」，像是「『我』的意思是…」「『我』是說…」。有時候我會提醒他：「你可不可以先停下來，忘記你剛講的。回想看看，別人剛才講了什麼？你記得嗎？」他通常都記不起來。



A主管一直不喜歡另一部門的B主管。有次，B主管的部門有位員工離職，正好是A主管非常欣賞的員工。他於是借題發揮，發了一封e-mail給兩個部門的所有同事，痛陳B主管的管理有問題，留不住員工，使公司痛失英才云云。



這封信輾轉到我手上時，信裡已經多了許多評論。我當機立斷，刪掉所有評論，直接回信給兩位當事人和所有一級主管。我嚴正陳述自己的立場，直言「廣發電子郵件指責同事」是錯誤的，公司絕對禁止此事。



由於這個爭執已經檯面化了，所以身為最高主管的我，也必須利用公開管道立即仲裁；否則，犯錯的一方並不會意識到自己已經犯了大錯。



A主管錯在於，有不同的看法應該直接找當事人，而非直接對外發言，訴諸輿論，把B主管未審先判，變成罪人。對我來說，用語言殺人，比用武器殺人還嚴重！



我的回信，用字遣詞不算嚴厲，殺傷力卻不可小覷。就像寶刀出竅，不需見血，刀光就足以讓人不寒而慄。主管們都非常聰明，知道此事非同小可。



等A主管沉殿兩天後，我把他找來辦公室私下溝通，開門見山就告訴他：「你的想法是對的，但做法是錯的。你欠B主管一個道歉！」



我認為，高階主管之間，什麼話都能直說，但要是牽扯到部屬，就要給予對方主管應有的尊重。A主管如果對B主管的管理方式有意見，大可在自己的部門裡親身做出最佳示範，無須用語言去貶低對方，這是對人極大的不尊重。A主管聽完之後，也點點頭，承認自己當時反應太過激烈。



我也把B主管找來談，給了他一些建議，因為他的確有A主管提到的管理問題。而公司或許可以教會主管如何coach（教練）員工，但主管該怎麼待人處事，就不是公司教得了的。



多數主管都不會介入員工之間的紛爭，但我會管，因為這會對組織造成傷害。主管怎麼可以帶領員工公開反對另一個主管，這樣以後要怎麼管理？幸好當時我處理得當，兩位主管都沒有因此離職。



我也沒有因此而開除兩位主管，畢竟我能一路當到總經理，也是因為過去我的主管願意讓我不斷地嘗試錯誤，看著我一路成長。犯錯沒關係，只要不要再犯就好。



營造良性溝通，真理愈辯愈明
我一直努力營造能容許不同意見的組織氛圍。如果公司是一言堂，老闆說了算，很容易會做錯決定。



愈高階的人，愈容易做錯決定，因為他們通常不喜歡聽到跟自己的想像不一樣的聲音。他們或許會徵詢一些主管的意見，但這些人的想法通常都跟自己一樣，因為人家只是投你所好。所以，當老闆做錯決定時，主管們其實都是眼睜睜地看著公司步入那個錯誤。



經理人最大的貢獻，就是提出有價值的看法，對組織的策略做生貢獻。我喜歡主管有不同意見，因為我相信，真理愈辯愈明。就算偶爾會起衝突，但吵架也可以是良性的溝通，得到正面的結果。



然而，有些比較強勢的主管，就會利用這種情況，自己拚命說，不聽別人的意見。久而久之，嫌隙就產生了。在開放討論的過程中，如何避免成員濫用自由，過分凸顯某個人或部門，是很大的挑戰。



即使我一直努力居間協調，營造環境讓大家互動，但這並不容易。人們只有放下自己，才能開始傾聽，偏偏放下自己卻是最難的。當主管尤其如此，主管最常犯的錯誤，就是一直說；但當你一開口，員工就只會聽，直接把你的意見當成答案。所以，要培養能容許不同意見的氛圍，我的做法是，先讓別人說，我最後再說。
把「listen」（傾聽）這個字拆開重組，就會變成「silent」（安靜）。要聆聽，就要先安靜。因為當你傾聽時，才能思考，才能理解對方。最後，自然就會提出有建設性的答案了。

馮南陽Profile
1960年生，文化大學國貿系畢業，台灣大學EMBA就讀中。37歲就升任德國百靈台灣總經理，41歲加入食益補（Cerebos，白蘭氏母公司），擔任台灣區總裁；45歲開始兼任香港區行政總裁至今。